【正文】 41 / 41XXXXX全面預(yù)算管理制度（討論稿）第一章 總 則 第一條 預(yù)算管理意義預(yù)算是將公司未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動以數(shù)量（通常以貨幣形式）表現(xiàn)出來的一種系統(tǒng)管理方法。全面預(yù)算管理是以預(yù)算為手段，分配公司內(nèi)部各單位或部門的財務(wù)、實物及人力等資源，控制各項支出，預(yù)測公司未來現(xiàn)金流量與利潤，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。第二條 預(yù)算管理目標(biāo)1．規(guī)劃未來。將企業(yè)長期規(guī)劃與短期計劃相銜接，以預(yù)算細(xì)化和量化年度經(jīng)營計劃，引導(dǎo)企業(yè)按預(yù)算目標(biāo)組織各項經(jīng)濟(jì)活動。2．整合資源。通過全面預(yù)算管理，圍繞公司既定經(jīng)營目標(biāo)有效地整合配置各種財務(wù)及非財務(wù)資源，應(yīng)對市場可能出現(xiàn)的變化，以取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。3．溝通信息。全面預(yù)算管理為公司內(nèi)部各種信息的溝通提供了正式和有效的途徑，借助預(yù)算實現(xiàn)公司內(nèi)部縱向和橫向的信息溝通，促使各部門目標(biāo)與活動的協(xié)調(diào)一致，提高公司運作效率。4．強(qiáng)化控制。通過預(yù)算動態(tài)監(jiān)控，強(qiáng)化公司內(nèi)部控制，有效地控制公司經(jīng)營收支、財務(wù)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流量的平衡，最大限度降低公司經(jīng)營及財務(wù)風(fēng)險。5．評價業(yè)績。將預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合，為各子公司、車間、部門和崗位設(shè)立績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過預(yù)算與實績差異分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，采取措施，改進(jìn)工作，提高公司整體經(jīng)營管理水平。第三條 預(yù)算管理范圍全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理；全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理；全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。第四條 預(yù)算管理基本原則1．統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算總目標(biāo)由公司根據(jù)長短期經(jīng)營計劃統(tǒng)一規(guī)劃和確定。各預(yù)算責(zé)任中心必須服從公司整體經(jīng)營計劃和預(yù)算總目標(biāo)的要求。2．分級管理原則。按公司內(nèi)部預(yù)算責(zé)任中心的設(shè)置實行預(yù)算分級管理，即各預(yù)算責(zé)任中心根據(jù)公司預(yù)算總目標(biāo)分解的要求，編制、執(zhí)行和考核各自歸口負(fù)責(zé)的預(yù)算指標(biāo)。3．先進(jìn)可行原則。依據(jù)客觀環(huán)境和內(nèi)部資源，在挖潛的基礎(chǔ)上確定各項預(yù)算，防止低估或高估預(yù)算指標(biāo)，以保證預(yù)算目標(biāo)的先進(jìn)性和可行性。4．資源配置原則。依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對資源的使用進(jìn)行優(yōu)化配置，做到效益優(yōu)先、促進(jìn)增長、總量平衡、控制風(fēng)險。5．預(yù)算剛性原則。預(yù)算一經(jīng)確定，不得隨意進(jìn)行例外審批，以保證預(yù)算執(zhí)行的剛性。但也要防止“以不變應(yīng)萬變”的預(yù)算控制。當(dāng)公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)通過預(yù)算調(diào)整機(jī)制修正預(yù)算，以保證預(yù)算的切實可行。6．動態(tài)控制原則。借助財務(wù)信息化技術(shù)手段，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程中的實時監(jiān)控，以便即時控制預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，反饋預(yù)算執(zhí)行中的問題，采取改進(jìn)措施，提高預(yù)算管理水平。第五條 預(yù)算管理制度內(nèi)容本制度的主要內(nèi)容包括：總則、全面預(yù)算管理體系、預(yù)算管理組織、預(yù)算編制、預(yù)算實施和控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核、預(yù)算管理信息化和附則等九個部分。第二章 全面預(yù)算管理體系第六條 預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理基本流程包括建立預(yù)算管理組織（預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任中心），根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定和下達(dá)年度預(yù)算總目標(biāo)，預(yù)算編制、匯總、平衡和審議批準(zhǔn)，預(yù)算執(zhí)行、控制和調(diào)整，預(yù)算考核和分析等方面內(nèi)容。預(yù)算管理流程如下圖所示。 全面預(yù)算管理流程圖第七條 預(yù)算基本內(nèi)容公司全面預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算（銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、存貨預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售成本預(yù)算、采購預(yù)算和期間費用預(yù)算等）、資本預(yù)算（固定資產(chǎn)購建和對外投資預(yù)算等）、籌資預(yù)算（長短期債務(wù)融資以及股權(quán)融資等）和財務(wù)預(yù)算（現(xiàn)金預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等）。各種預(yù)算及其相互關(guān)系如下圖所示。 全面預(yù)算基本內(nèi)容圖 第八條 預(yù)算管理周期預(yù)算管理周期是指預(yù)算管理過程中各環(huán)節(jié)所覆蓋或?qū)嵤┑钠陂g。根據(jù)本公司實際情況制定如下預(yù)算管理周期的規(guī)定： 公司預(yù)算管理周期表項目預(yù)算管理周期預(yù)算周期長期預(yù)算是公司35年發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算；短期預(yù)算是每個會計年度的預(yù)算，即1月1日至12月31日（進(jìn)一步分解為季度和月份預(yù)算）目標(biāo)下達(dá)每年10月1日前確定和下達(dá)預(yù)算總目標(biāo)。預(yù)算編制每年10月1日10月31日前為各責(zé)任中心預(yù)算編制時間。預(yù)算匯總每年11月1日至11月30日為預(yù)算管理部門進(jìn)行預(yù)算匯總平衡時間。預(yù)算審批每年12月10日前為預(yù)算管理委員審議批準(zhǔn)預(yù)算的時間。預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行期為每年1月1日至12月31日。預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整周期為一個季度。預(yù)算考核每預(yù)算年度的次年1月份為預(yù)算考核期。滾動預(yù)算滾動預(yù)算周期為一個季度，每季度的三個月的中旬開始著手編制編制下一季度的滾動預(yù)算。第九條 預(yù)算管理模式本公司采取在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理組織模式，以自上而下為主，自下而上為輔的方式確定全面預(yù)算。 第三章 公司預(yù)算管理組織第十條 預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理組織體系包括董事會、總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任中心。1．董事會是公司全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)。董事會根據(jù)公司長期發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合股東預(yù)期投資回報要求、經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營計劃等因素，審議批準(zhǔn)公司上報的年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案，授權(quán)公司預(yù)算管理委員會組織制定預(yù)算草案、下達(dá)正式預(yù)算方案和提出調(diào)整預(yù)算方案。2．總經(jīng)理參與制定公司預(yù)算管理制度及預(yù)算方案，負(fù)責(zé)組織實施經(jīng)董事會批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并對預(yù)算方案的執(zhí)行負(fù)最終責(zé)任。3．預(yù)算管理委員會是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本公司實行全面預(yù)算管理的非常設(shè)最高管理機(jī)構(gòu)，主要以預(yù)算會議形式領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理工作。預(yù)算管理委員會組成、具體職責(zé)和議事規(guī)則見本章第十一條。4．預(yù)算管理部門預(yù)算管理部門是預(yù)算管理委員會下設(shè)的負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)和實施全面預(yù)算管理日常工作的專設(shè)職能部門。預(yù)算管理部門的職能暫時由公司審計預(yù)算部行使，待條件成熟時，單獨建立預(yù)算管理部。預(yù)算管理部的組成及具體職責(zé)見本章第十二條。5．預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算責(zé)任中心是本公司內(nèi)部承擔(dān)預(yù)算管理責(zé)任的公司總部、子公司、車間和部門，是預(yù)算執(zhí)行的主體。各預(yù)算責(zé)任中心必須做到職責(zé)明確、分工協(xié)作、充分溝通、密切配合，以確保預(yù)算管理責(zé)任的落實。預(yù)算責(zé)任中心的具體劃分及主要職責(zé)見本章第十三條。預(yù)算管理組織體系及其相互關(guān)系如下圖所示。預(yù)算管理組織體系圖 第十一條 預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會主任由董事長擔(dān)任，副主任由總經(jīng)理擔(dān)任，委員由副總經(jīng)理、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算管理委員會具體職責(zé)如下：① 組織擬定和審議有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定和制度等相關(guān)文件，并上報董事會審批；② 根據(jù)董事會決定的經(jīng)營方針，組織有關(guān)部門和單位或聘請有關(guān)專家，預(yù)測、制定、審議預(yù)算總目標(biāo)，并上報董事會審批；③ 組織擬定并審議預(yù)算編制基本假設(shè)，預(yù)算目標(biāo)分解方式，預(yù)算編制方針、程序和方法以及預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法，并上報董事會審批；④ 審議預(yù)算管理部門提交的各部門預(yù)算草案和公司整體預(yù)算草案，提出質(zhì)詢，并就必要的修改與調(diào)整提出建議；⑤ 協(xié)調(diào)和仲裁在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突；⑥ 在修改調(diào)整的基礎(chǔ)上，將全面預(yù)算方案報經(jīng)董事會審批，經(jīng)董事會審批后下達(dá)正式預(yù)算；⑦ 審批年度內(nèi)預(yù)算調(diào)整事項和預(yù)算追加項目，對于重大預(yù)算調(diào)整事項和追加項目，應(yīng)報董事會審批；⑧ 審議預(yù)算執(zhí)行分析報告，并提出改進(jìn)措施；⑨ 審定公司年度決算，評價認(rèn)定預(yù)算執(zhí)行情況，并提出考核獎懲意見 ，報董事會審批。預(yù)算管理委員會通過定期或不定期的會議制度以及預(yù)算管理部門職責(zé)的履行，保證預(yù)算管理委員會作用的發(fā)揮。預(yù)算管理委員會會議制度如下表：公司預(yù)算管理委員會會議制度表項目會議制度定期會議 （1）每年九月中旬召開預(yù)算準(zhǔn)備工作會議 （2）每年12月上旬召開審議預(yù)算草案會議 （3）每季度的三月下旬召開預(yù)算交流和調(diào)整會議 （4）每預(yù)算年度次年1月中旬召開預(yù)算總結(jié)會議 臨時會議 臨時性會議由董事會、總經(jīng)理或預(yù)算管理部門提議召開，主要解決全面預(yù)算管理中遇到的臨時性重大問題，如修改預(yù)算管理制度、協(xié)調(diào)和仲裁各部門重大的預(yù)算沖突、審議臨時性預(yù)算追加項目等方面問題。第十二條 預(yù)算管理部門審計預(yù)算部由34人組成，設(shè)經(jīng)理一人，預(yù)算管理人員23人。其預(yù)算管理的具體職責(zé)如下：① 具體負(fù)責(zé)擬定和修改有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定和制度等相關(guān)文件，并上報預(yù)算管理委員會審議；② 具體負(fù)責(zé)組織有關(guān)部門和單位或聘請有關(guān)專家，預(yù)測和測算預(yù)算總目標(biāo)，并上報預(yù)算管理委員會審議；③ 具體負(fù)責(zé)擬定預(yù)算編制基本假設(shè)，預(yù)算目標(biāo)分解方式，預(yù)算編制方針、程序和方法以及預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法，并上報預(yù)算管理委員會審議；④ 具體負(fù)責(zé)組織和指導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案，進(jìn)行初步審查和協(xié)調(diào)平衡，在此基礎(chǔ)上匯總編制公司整體預(yù)算草案，然后上報預(yù)算管理委員會審議；⑤ 對于在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中各預(yù)算責(zé)任中心發(fā)生的重大沖突，向預(yù)算管理委員會提出調(diào)解和仲裁的建議；⑥ 根據(jù)預(yù)算管理委員會提出的意見修改預(yù)算草案