【正文】 以目標(biāo)選人才以業(yè)績(jī)論英雄**個(gè)險(xiǎn)“精準(zhǔn)營(yíng)銷”運(yùn)作管理辦法目 錄第 一 章：董事長(zhǎng)個(gè)險(xiǎn)發(fā)展要求…………………………………………………3第 二 章：**個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑…………………………………………6第 三 章：建立**個(gè)險(xiǎn)“精準(zhǔn)營(yíng)銷”模式……………………………………8第 四 章：**精準(zhǔn)營(yíng)銷營(yíng)業(yè)部運(yùn)作基本管理辦法……………………………20第 五 章：各級(jí)營(yíng)銷干部績(jī)效獎(jiǎng)金考核辦法……………………………………38第 六 章：運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)營(yíng)銷總監(jiān)及營(yíng)銷經(jīng)理籌備辦法……………………………52第 七 章：新籌機(jī)構(gòu)籌建基本管理辦法…………………………………………55第 八 章：績(jī)優(yōu)人才評(píng)聘管理辦法………………………………………………66第 九 章：產(chǎn)品支持………………………………………………………………69第 十 章：客戶經(jīng)營(yíng)與管理——平臺(tái)營(yíng)銷運(yùn)作規(guī)范……………………………73第十一章：營(yíng)業(yè)部運(yùn)作規(guī)范………………………………………………………73附 件：精準(zhǔn)營(yíng)銷推廣策略……………………………………………………75附 件：精準(zhǔn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)模型測(cè)算結(jié)果…………………………………………77特別說(shuō)明：**精準(zhǔn)營(yíng)銷模式十大優(yōu)勢(shì)…………………………………………12第一章：董事長(zhǎng)個(gè)險(xiǎn)發(fā)展要求2013年12月18日，**個(gè)險(xiǎn)舉辦了歷史上第一次戰(zhàn)略研討會(huì)，會(huì)上董事長(zhǎng)做了重要講話，董事長(zhǎng)的講話內(nèi)容豐富，要求明確，思路清晰，高瞻遠(yuǎn)矚，對(duì)**個(gè)險(xiǎn)的發(fā)展提出了戰(zhàn)略性要求，正確理解并落實(shí)董事長(zhǎng)講話精神，是**每個(gè)個(gè)險(xiǎn)人的使命和責(zé)任。我們以“激情擔(dān)當(dāng)，先行先試”的**精神為指引，建立《**個(gè)險(xiǎn)“精準(zhǔn)營(yíng)銷”運(yùn)作管理辦法》，做新?tīng)I(yíng)銷，做大個(gè)險(xiǎn)。關(guān)于目標(biāo)（1）個(gè)險(xiǎn)最重要的是出效率，效率的核心就是保費(fèi)規(guī)模和隊(duì)伍質(zhì)量；（2）評(píng)價(jià)個(gè)險(xiǎn)的價(jià)值和貢獻(xiàn)，不能簡(jiǎn)單盯著810年盈利，而是建立一支可以為公司做貢獻(xiàn)的隊(duì)伍，如何貢獻(xiàn)，首要是把保費(fèi)規(guī)模做起來(lái)，其次是依托這支隊(duì)伍可以實(shí)現(xiàn)綜合金融銷售；（3）個(gè)險(xiǎn)的效率必須有時(shí)間的底線，那就是利用5年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)總保費(fèi)1000億元；（4）如何實(shí)現(xiàn)1000億元保費(fèi)，就是要讓首期快速站在100億元的起點(diǎn)上，45年后首、續(xù)期合計(jì)就是1000億元；（5）當(dāng)前要做的工作就是如何盡快實(shí)現(xiàn)首期站在100億元的起點(diǎn)上。個(gè)險(xiǎn)突圍之道：走創(chuàng)新之路 董事長(zhǎng)講到**的四個(gè)優(yōu)勢(shì)，這是我們能夠創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新的條件和基礎(chǔ)：第一， 我們有實(shí)力，我們能夠出得起錢，請(qǐng)市場(chǎng)最好的人；第二， 我們的機(jī)制是可以創(chuàng)新的，實(shí)際上就是兩個(gè)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)顧客，經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍；第三， 我們的綜合金融、跨界金融，會(huì)為我們個(gè)險(xiǎn)提供前所未有的寬廣平臺(tái)，這是非常有殺傷力的；第四，我們的國(guó)際化思維，將是我們第四個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；這四大優(yōu)勢(shì)是我們邁向未來(lái)的四個(gè)重要支柱，也可以講是我們的四個(gè)獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何創(chuàng)新？董事長(zhǎng)講話也給予了明確答案?！邦嵏惨膊皇嵌啻笫?，就是換個(gè)招，但是有些道理還是基本共通的，我覺(jué)得變的是辦法，是路徑，本質(zhì)就是緊扣每個(gè)歷史階段人的那些基本的訴求、需求，我們必須滿足包括產(chǎn)品、客戶、基本法、銷售模式、管理模式、人才隊(duì)伍、績(jī)效考核等，都是這樣?！睉?zhàn)略要求：董事長(zhǎng)對(duì)**個(gè)險(xiǎn)未來(lái)發(fā)展提出的重要原則和思想（1）實(shí)質(zhì)性問(wèn)題怎么處理，這是最重要的。產(chǎn)品這個(gè)環(huán)節(jié)要解決什么，組織建設(shè)要解決什么，費(fèi)用怎么匹配，我們大思路就是精簡(jiǎn)層級(jí)，一線傾斜。再就是內(nèi)外整合，形成外勤和內(nèi)勤的有效控制。（2）討論問(wèn)題的時(shí)候一定要圍繞這些焦點(diǎn)，實(shí)際上就是整個(gè)組織體系，整個(gè)費(fèi)用的分配，還有持續(xù)激勵(lì)機(jī)制的建立，因?yàn)槟愕扔诂F(xiàn)在不要走傳統(tǒng)的路，不走傳統(tǒng)路之后你的激勵(lì)機(jī)制是什么；我們要的是什么人，這是我們最要解決的，我們應(yīng)該要把壽險(xiǎn)打造成富士康模式、鴻海模式，叫做精準(zhǔn)代工?。?）一切一切的根本還是落在：第一，怎么解決人才問(wèn)題；第二，怎么制定好整個(gè)發(fā)展方案；第三，就是落地問(wèn)題。第二章：**個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑年度2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年分公司數(shù)量815253535353535中支數(shù)量**20，外省14，6個(gè)月經(jīng)營(yíng)期**20,2014年開(kāi)業(yè)分公司全部開(kāi)設(shè)中支本部70，新開(kāi)業(yè)分公司每家3個(gè)，計(jì)21**20,2014年70,2015年70,2016年新開(kāi)業(yè)每家3個(gè)，計(jì)30,**20,2014年70,2015年70，2016年中支70,2017年全部開(kāi)設(shè)30　　　　中支本部數(shù)量34111190260260260260280本部產(chǎn)能（年）6001200120013001400150016001800本部業(yè)務(wù)收入20400133200228000338000364000390000416000504000四級(jí)服務(wù)部數(shù)量每個(gè)中支2家服務(wù)部，計(jì)68個(gè)，6個(gè)月經(jīng)營(yíng)期2014年開(kāi)業(yè)分公司中開(kāi)業(yè)中支均全部開(kāi)設(shè)服務(wù)部，平均每個(gè)中支5家，計(jì)450,2015新開(kāi)業(yè)分公司每家中支開(kāi)設(shè)5個(gè)，計(jì)105，總計(jì)555家所有中支所轄服務(wù)部均開(kāi)設(shè)，平均每家5個(gè)，累計(jì)950家所有中支全部開(kāi)設(shè)服務(wù)部，平均每家5個(gè)，累計(jì)13001300130014001500服務(wù)部產(chǎn)能（年）45090090010001200150016001700服務(wù)部業(yè)務(wù)收入3060049950085500013000001560000195000022400002550000首期業(yè)務(wù)收入合計(jì)51000632700108300016380001924000234000026560003054000團(tuán)隊(duì)規(guī)模35*6*(34+68)=2142035*6*(111+555)=13986035*6*(190+950)=23940035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1400)=34860035*6*(280+1500)=373800首期業(yè)務(wù)收入目標(biāo)234續(xù)期業(yè)務(wù)收入目標(biāo)0　本部月均100萬(wàn)，服務(wù)部月均75萬(wàn)月均產(chǎn)能提升，隊(duì)伍建設(shè)和綜合金融測(cè)算說(shuō)明盡快實(shí)現(xiàn)首期站在100億平臺(tái)是關(guān)鍵，2016年就是重要節(jié)點(diǎn)，必須實(shí)現(xiàn)100億首期目標(biāo)，一切規(guī)劃和落實(shí)要圍繞這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行。如果實(shí)現(xiàn)2016年100億首期目標(biāo)，那么4年后總保費(fèi)就是1000億元以上。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，不能簡(jiǎn)單理解為沖刺規(guī)模保費(fèi)，而要兼顧續(xù)期保費(fèi)，因此以10年期為主，其他年期為輔。自2014年到2016年，保費(fèi)大幅提升的條件為快速籌備機(jī)構(gòu)并且成功開(kāi)設(shè)；2017年以后的保費(fèi)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里需要思考，組織發(fā)展及產(chǎn)能提升是基礎(chǔ)，創(chuàng)新是保證，尤其是規(guī)劃好綜合金融的創(chuàng)新。20142016年機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)是關(guān)鍵，必須預(yù)設(shè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，圍繞業(yè)務(wù)平臺(tái)構(gòu)建整體經(jīng)營(yíng)模型，同時(shí)也積極構(gòu)建20172021年的業(yè)務(wù)創(chuàng)新模型。這樣的測(cè)算有兩個(gè)重要前提條件：一是機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)必須如期完成。機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)是公司與監(jiān)管部門的溝通問(wèn)題，也是一個(gè)人才儲(chǔ)備的問(wèn)題，溝通越順暢，合適人才儲(chǔ)備越及時(shí)充足，機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)的速度越快，該計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間越早，效率越高；二是機(jī)構(gòu)產(chǎn)能必須達(dá)標(biāo)。機(jī)構(gòu)產(chǎn)能是業(yè)務(wù)模型問(wèn)題，也是經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，是制度和架構(gòu)設(shè)計(jì)的問(wèn)題。第三章：建立**個(gè)險(xiǎn)“精準(zhǔn)營(yíng)銷”模式一切從目標(biāo)入手，適合目標(biāo)就是最好的。根據(jù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑測(cè)算結(jié)果看，一個(gè)本部每月做100萬(wàn)業(yè)務(wù)，有可能嗎？有，是那些出類拔萃者。仔細(xì)想想看，那些可以做到100萬(wàn)月度平臺(tái)的本部是如何做到的？基本的特點(diǎn)是：有4個(gè)以上成型的營(yíng)業(yè)部架構(gòu)，人力眾多，不少于300人，人均產(chǎn)能高，活動(dòng)率高等。說(shuō)到底是運(yùn)作上的成功！同樣可以想到服務(wù)部的狀況，情況完全雷同。因此，我們可以得出一個(gè)模型：本部由6個(gè)以上的成型營(yíng)業(yè)部，每個(gè)團(tuán)隊(duì)每月只需完成17萬(wàn)標(biāo)保目標(biāo)。服務(wù)部有6個(gè)以上的營(yíng)業(yè)部，每個(gè)營(yíng)業(yè)部只需要13萬(wàn)元標(biāo)保目標(biāo)。這種做法叫“化整為零”。首先：建立兩百萬(wàn)以上平臺(tái)營(yíng)業(yè)部的模型。營(yíng)業(yè)部每月17萬(wàn)元，一年業(yè)務(wù)204萬(wàn)元。如果月均產(chǎn)能1萬(wàn)，只需要17人實(shí)動(dòng)，實(shí)動(dòng)率控制在60%以上，需要在冊(cè)人力28人；如果實(shí)動(dòng)率控制在70%以上，需要在冊(cè)人力24人即可；本部人力合計(jì)150人左右，與當(dāng)下優(yōu)秀公司的做法接近，甚至挑戰(zhàn)性小于他們。如果月均產(chǎn)能2萬(wàn)，按照上述指標(biāo)計(jì)算，每個(gè)營(yíng)業(yè)部只需要13人即可，本部只需要80人左右即可。其次：一個(gè)市場(chǎng)是否可以容納6個(gè)營(yíng)業(yè)部？根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)容量、個(gè)險(xiǎn)特征和需求變化，完全不存在問(wèn)題。第三：如何保證這些人的活動(dòng)率問(wèn)題？一是客戶群有保證：**的隊(duì)伍建設(shè)以社區(qū)、街道辦事處或中心鎮(zhèn)為區(qū)域劃分，一個(gè)街道辦事處設(shè)置一個(gè)營(yíng)業(yè)部，一般的街道辦事處的客戶數(shù)量不少于3萬(wàn)人，大的街道辦事處有10余萬(wàn)人，一個(gè)街道一個(gè)營(yíng)業(yè)部，一個(gè)營(yíng)業(yè)部的隊(duì)伍人數(shù)為3050人之間，一個(gè)人的客戶量大約在2000人以上，足可以支撐長(zhǎng)期作業(yè)。我國(guó)縣級(jí)以上城市目前擁有15000個(gè)街道辦事處，這不包括城關(guān)鎮(zhèn)以外的中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)和社區(qū)的概念。二是客戶拜訪及簽單有保證：每個(gè)人每天的訪量有考核，每旬簽單有考核，這種考核是自上而下的，層層承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)建立旬平臺(tái)營(yíng)銷模型，利用客戶影響力中心及產(chǎn)說(shuō)會(huì)制度保證客戶的轉(zhuǎn)化和簽單率。三是基礎(chǔ)管理和技能訓(xùn)練有保證：以營(yíng)業(yè)部為主體的經(jīng)營(yíng)模式，組訓(xùn)進(jìn)駐營(yíng)業(yè)部專門負(fù)責(zé)新人生產(chǎn)線和營(yíng)銷經(jīng)理的籌建，建立講師隊(duì)伍體系，建立營(yíng)銷經(jīng)理輔導(dǎo)體系，以量化進(jìn)行推動(dòng)。四是權(quán)責(zé)利匹配制度有保證：**的基層單位打破目前市場(chǎng)上通行的內(nèi)勤與外勤的壁壘。營(yíng)銷總監(jiān)內(nèi)勤化，營(yíng)銷總監(jiān)承擔(dān)基層營(yíng)業(yè)單位的目標(biāo)和責(zé)任，掌握公司經(jīng)營(yíng)資源，全面負(fù)責(zé)基層單位的經(jīng)營(yíng)管理，落實(shí)基礎(chǔ)管理和量化標(biāo)準(zhǔn)化的考核；營(yíng)銷經(jīng)理承擔(dān)市場(chǎng)客戶開(kāi)拓和服務(wù)，推動(dòng)每天、每旬、每月的業(yè)務(wù)進(jìn)度；組訓(xùn)負(fù)責(zé)隊(duì)伍的技能訓(xùn)練，成熟組訓(xùn)可以轉(zhuǎn)崗為營(yíng)銷總監(jiān)。五是上級(jí)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)關(guān)的架構(gòu)設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)化：責(zé)任要簡(jiǎn)化，考核要明確，自上而下承擔(dān)量化目標(biāo)的考核。尤其是服務(wù)部的職能和干部定位：服務(wù)；職責(zé)：承擔(dān)轄區(qū)的目標(biāo)考核，不對(duì)資源進(jìn)行調(diào)配，對(duì)每個(gè)營(yíng)業(yè)部的組訓(xùn)進(jìn)行技能培養(yǎng)、日常管理和協(xié)調(diào)追蹤，對(duì)營(yíng)銷總監(jiān)的考核有建議權(quán)。優(yōu)秀營(yíng)銷經(jīng)理可以晉升為營(yíng)銷總監(jiān)在新的街道辦事處籌建，優(yōu)秀銷售經(jīng)理可以晉升營(yíng)銷經(jīng)理在本街道辦事處籌建。六是辦公職場(chǎng)設(shè)計(jì)：集中在市中心辦公，分別設(shè)立6個(gè)以上獨(dú)立的營(yíng)業(yè)部辦公區(qū)域，包括營(yíng)銷總監(jiān)辦公室、營(yíng)銷經(jīng)理開(kāi)放式辦公區(qū)域、銷售經(jīng)理集中早會(huì)及辦公室區(qū)域、培訓(xùn)教室、面談室等。要求營(yíng)業(yè)部只能在本轄區(qū)（街道辦事處）內(nèi)增員。結(jié)論：**的個(gè)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)和架構(gòu)模型為以營(yíng)業(yè)部為基層建設(shè)的核心，以街道辦事處為營(yíng)業(yè)部區(qū)域建設(shè)的主導(dǎo)，社區(qū)和中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)為輔助，一個(gè)區(qū)部設(shè)置6個(gè)營(yíng)業(yè)部，每個(gè)營(yíng)業(yè)部的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)為：營(yíng)銷總監(jiān)1人，營(yíng)銷經(jīng)理5人，每個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理所轄銷售經(jīng)理人力5人。營(yíng)銷總監(jiān)本人設(shè)直轄團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷總監(jiān)調(diào)動(dòng)后，直轄團(tuán)隊(duì)歸新總監(jiān)管理。本部服務(wù)部月均業(yè)務(wù)目標(biāo)100萬(wàn)，所轄不少于6個(gè)營(yíng)業(yè)部，其他服務(wù)部月均業(yè)務(wù)目標(biāo)75萬(wàn)，所轄不少于6個(gè)營(yíng)業(yè)部。上述模式需要公司在人才隊(duì)伍、機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理、籌備模型、產(chǎn)品、客戶、費(fèi)用、激勵(lì)、基礎(chǔ)管理等各方面要全面設(shè)計(jì)，以期完全適應(yīng)這種全新的營(yíng)銷模式。我們把這種營(yíng)銷模式稱謂“**人壽精準(zhǔn)營(yíng)銷”。所謂精準(zhǔn)營(yíng)銷，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以指標(biāo)為工具，以標(biāo)準(zhǔn)化為依據(jù)，建立一套組織、經(jīng)營(yíng)、管理、考核等在內(nèi)的運(yùn)作體系，具體來(lái)講：目標(biāo)決定一切行為，包括人才選擇；每個(gè)人、每一天都有量化指標(biāo)做推動(dòng)和考核；標(biāo)準(zhǔn)化的流程和生產(chǎn)線是關(guān)鍵；讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人“活”起來(lái)；首先建立一套一線隊(duì)伍的精準(zhǔn)營(yíng)銷模式，然后才是建立管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)一線隊(duì)伍開(kāi)展精準(zhǔn)營(yíng)銷的標(biāo)準(zhǔn)化流程和生產(chǎn)線；精準(zhǔn)營(yíng)銷環(huán)境下，一切行動(dòng)為了目標(biāo)，一切行為依據(jù)量化指標(biāo)，個(gè)人必須服從這個(gè)要求，不可以改變或扭曲這種要求，可以在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和量化推動(dòng)方面發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性；精準(zhǔn)營(yíng)銷培養(yǎng)每個(gè)人的常態(tài)潛能（常態(tài)工作習(xí)慣），在各自崗位上建立標(biāo)準(zhǔn)技能和工作方法，順利達(dá)成目標(biāo)；自上而下的所有干部均統(tǒng)一到精準(zhǔn)營(yíng)銷的標(biāo)準(zhǔn)和量化考核中去，承擔(dān)相同的責(zé)任。特別說(shuō)明：**精準(zhǔn)營(yíng)銷模式十大優(yōu)勢(shì)不僅可以三年實(shí)現(xiàn)百億平臺(tái)，而且會(huì)大幅縮短千億目標(biāo)的時(shí)間：自第四年起，在機(jī)構(gòu)保持不變的前提下，通過(guò)營(yíng)業(yè)部裂變?cè)黾颖ＹM(fèi)貢獻(xiàn)量，可以提前一年實(shí)現(xiàn)一千億元目標(biāo)！不僅大幅節(jié)省成本和資源，制度優(yōu)勢(shì)盡顯。年度2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年分公司數(shù)量815253535353535中支數(shù)量**20，外省14，6個(gè)月經(jīng)營(yíng)期**20,2014年開(kāi)業(yè)分公司全部開(kāi)設(shè)中支本部70，新開(kāi)業(yè)分公司每家3個(gè)，計(jì)21**20,2014年70,2015年70,2016年新開(kāi)業(yè)每家3個(gè)，計(jì)30,**20,2014年70,2015年70，2016年中支70,2017年全部開(kāi)設(shè)30　　　　　　　　計(jì)劃260家中支，每家設(shè)計(jì)5個(gè)營(yíng)業(yè)部；經(jīng)過(guò)三年建設(shè)，隊(duì)伍裂變速度加快，假設(shè)平均每家本部裂變出1個(gè)營(yíng)業(yè)部，相當(dāng)于增加了43家中支本部，貢獻(xiàn)保費(fèi)55900萬(wàn)元。以此類推，再裂變1個(gè)營(yíng)業(yè)部，多貢獻(xiàn)60200萬(wàn)元貢獻(xiàn)64500萬(wàn)元貢獻(xiàn)68800萬(wàn)元　中支本部數(shù)量34111190260260260260280本部產(chǎn)能（年）6001200120013001400150016001800