【正文】 YG公司績效考核與薪酬管理體系設計目錄一、公司介紹 2二、正文 3A績效考評 3 3 4： 4： 6 6 7 8 8 8： 10： 11 11： 11： 12： 12B．薪酬設計 13 13 15： 15： 15 16： 16： 16 16一、公司介紹慈溪市穎光制衣有限公司（Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.），以下簡稱YG公司，成立于1990年，總公司坐落在中國服裝名城——寧波，緊鄰杭州灣大橋，水陸交通極為便利。公司經(jīng)過二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已經(jīng)擁有廠房10000平方米，在職員工1500余人。公司巨資引進日本、歐美先進的設備，年成衣生產(chǎn)能力達100萬打。公司實力雄厚，集織造、染整、成衣為一體，是一家大型針織休閑服裝制造企業(yè)，浙江服裝行業(yè)中的佼佼者。公司視信譽和產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的命脈，產(chǎn)品質(zhì)量達到國家技術監(jiān)督部門的認可。始終以“質(zhì)量為本，誠信經(jīng)營”的理念，努力為顧客創(chuàng)造更高的價值。公司組織緊密，企業(yè)管理及經(jīng)營管理體制不斷改革創(chuàng)新。逐步引入國際標準管理體系ISO9000，實現(xiàn)企業(yè)由粗放型向集約型轉變。公司重視人才，不惜花費大量的人力、物力、財力培養(yǎng)各專業(yè)人員來全面提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)及公司產(chǎn)品的含金量，研發(fā)部門人數(shù)近百人，已為公司的快速發(fā)展做出了很大的貢獻。公司擁有注冊品牌——“穎光”（YINGGUANG）、“依村”（YICUN），其品牌服裝在國內(nèi)市場上深受消費者歡迎?！胺f光”品牌服裝暢銷意大利市場，并在其他國家市場也被看好。公司提供OEM服務，其主營產(chǎn)品或服務為各類針織服裝生產(chǎn)，月生產(chǎn)能力為600000件，年出口額能力約為10000 萬， 年營業(yè)額約為15000萬。針對公司的現(xiàn)狀及今后的發(fā)展方向，公司也正在征求更多的著名針織品牌的合作開發(fā)生產(chǎn)項目，共同開拓雙方的市場。如果能同更多的著名針織服裝品牌合作，就可以減少雙方在生產(chǎn)管理、成品的生產(chǎn)開發(fā)、原材料的的儲存等各項環(huán)節(jié)的工作量及各項人力、物力的大副投入。目前，公司已具備先進的生產(chǎn)管理隊伍，一流的進口設備，資深的設計師，廣泛的市場分析來源，及時的國外市場信息來源，提供的成品以質(zhì)量為先，已具備了服務于多家品牌的各項實力。公司組織結構情況：組織結構說明：公司有董事長兩名，總經(jīng)理、副總經(jīng)理三名，各部門主管共30名；公司有六大部門，大多數(shù)員工集中在生產(chǎn)部，且為一線操作員工。董事長總經(jīng)理財務部質(zhì)檢部業(yè)務部研發(fā)部生產(chǎn)部各部門主管人力資源部圖表 1 公司組織結構圖二、正文A績效考評績效考核體系是公司管理的中心環(huán)節(jié)，是推動公司成長的“引擎”，沒有建立績效考核體系或沒有完善的績效考核體系，就無法將公司的發(fā)展戰(zhàn)略落實到具體的工作目標之中，也無法激發(fā)公司員工的工作熱情和創(chuàng)造性?？冃Э己司褪且獙T工在組織內(nèi)的工作表現(xiàn)做出客觀的評價，即工作表現(xiàn)的好與壞，而這個好與壞是相對于組織的具體要求而言，只有相對性，沒有絕對性。公司實行績效考核是為了使員工能更好地在工作當中體現(xiàn)出公司整體工作目標和充分調(diào)動員工的工作積極性，同時也能通過引入績效工資來完善公司的薪酬分配體系。YG公司早在公司發(fā)展中期就實行了績效考核制度。隨著公司的進一步發(fā)展，在2003年設置了人力資源部，同時對績效考核進行改革，完善了績效管理。YG公司設計績效考核體系的目標是達到公司與員工績效的共同提高，所以其績效考核體系就是按照這個目標進行的。整個績效考核體系包括績效考核、績效改進、績效提升三個方面。它們相互聯(lián)系，共同推動公司實現(xiàn)成長發(fā)展目標。但是，相對來說，公司的績效管理是比較落后的，主要原因在于績效改進及績效提升工作不到位，績效考核體系的功能沒有百分百發(fā)揮出來，一定意義上來說，是公司工作的一個缺陷，制約了公司人力資源的發(fā)展。目前，該考核每月進行一次，考核方式主要實行員工自評與主管復評相結合的方式。具體做法是：在每月5號前，員工必須根據(jù)實際情況完成對自己上個月工作績效考核的自評工作：每月7號前，由直接主管完成對下屬的績效考核復評，部門主管進行核對，并將部門每個員工的考核結果匯總到人力資源部。由于各部門員工的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容不盡相同，對他們采取的考核內(nèi)容和考核方式也有所區(qū)別。以業(yè)務部普通業(yè)務員為例，考核內(nèi)容是百分比量化的，且是與工作目標完成狀況有關的項目，也是每個月業(yè)務部門對每位業(yè)務員制定的工作計劃和工作要求，主要體現(xiàn)出業(yè)務員的完成工作業(yè)績的能力。通過對這些指標的控制，可以從很大程度上把握業(yè)務員的工作完成狀況。業(yè)務員對其自身銷售接單、應收賬款回收、客戶滿意度等進行考評，上級主管再進行復評，以百分比量化后得出最終系數(shù)。存在的問題：（1）公司的戰(zhàn)略同績效沒有形成有機聯(lián)系對績效管理還處于績效考核的階段，沒有被用作“戰(zhàn)略實施的工具”?；緵]有對整體的部門進行考核，沒有將戰(zhàn)略目標層層分解至部門，并與部門職責相結合，形成績效考核體系，而只是員工個人考核?？己私Y果只是對過去工作的總結，沒有對未來工作的改善措施，也沒有和人力資源的其他環(huán)節(jié)提供支持。（2） 考核內(nèi)容不具體、不詳細，員工對自己的工作成果了解不到位，考核目的單一績效考核很重要的一個目的是評價、開發(fā)員工的潛能，而目前的績效考核主要應用在日常管理考核、獎懲方面，績效僅與工資和獎金掛鉤，沒有與員工的晉升、培訓、個人發(fā)展等相聯(lián)系。這就使得績效考核與員工的長遠發(fā)展聯(lián)系不密切，加上企業(yè)絕大多數(shù)員工是一線操作人員，員工的學歷都不高，對績效管理、績效考核只有很淺的概念，有的甚至并不知道這些事情，只關心多做多拿。他們對績效考核的重視程度遠遠不夠，往往只是敷衍了事，隨意填寫。（3） 沒有進行職位分析，崗位職責模糊由于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟能力、管理知識等限制，YG公司還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，缺乏對具體職位行為的科學分析和規(guī)范，表現(xiàn)出“為管理而管理、為考核而考核”。沒有工作分析，對企業(yè)內(nèi)部各部門及人員的工作職責界定不清，導致無法判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范是否相符，也無法作為績效的衡量標準和考核依據(jù)。因而公司的考核無法按照科學、規(guī)范的職位要求對考評者的具