【正文】 培訓(xùn)開發(fā) 第四章 在職培訓(xùn) 一、崗位培訓(xùn)的內(nèi)容 　　崗位專業(yè)知識培訓(xùn)是在職培訓(xùn)的主要內(nèi)容，是指在定員定額的基礎(chǔ)上，以崗位職務(wù)需要為依據(jù)，有針對性地對有一定政治文化素質(zhì)的在崗在職人員進行崗位專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)。其主要特點在于使培訓(xùn)內(nèi)容與崗位需要直接掛鉤，幫助員工及時獲得適應(yīng)企業(yè)發(fā)展所必需的知識和技能，完備上崗任職資格。 　　崗位專業(yè)知識培訓(xùn)可分為適應(yīng)性崗位培訓(xùn)和規(guī)范化崗位培訓(xùn)兩種形式適應(yīng)性崗位培訓(xùn)包括：①上崗前培訓(xùn)，就是“先培訓(xùn)、后上崗”；②轉(zhuǎn)換崗位培訓(xùn)，就是對部分轉(zhuǎn)換崗位的員工及時進行新的崗位培訓(xùn)，以適應(yīng)新的需要；③應(yīng)急培訓(xùn)，是為了適應(yīng)工作、生產(chǎn)需要的培訓(xùn)；④提高培訓(xùn)，就是按新的要求和新的規(guī)范，不斷地對在崗在職人員進行新知識、新技能的繼續(xù)教育，以提高其適應(yīng)能力；⑤達標(biāo)培訓(xùn)，就是對上崗的任職人員進行崗位職務(wù)的補課教育，使其取得崗位職務(wù)合格證書；⑥一事一訓(xùn)，是為了某一特殊任務(wù)而進行的專門培訓(xùn)。多層次、多學(xué)科、多渠道的適應(yīng)性崗位培訓(xùn)、能夠最大限度地實行“按需施教” 和貫徹“干什么學(xué)什么，學(xué)以致用”的原則。 　　規(guī)范化崗位培訓(xùn)是指根據(jù)崗位規(guī)范，在達到一定學(xué)時培訓(xùn)后，進行嚴(yán)格考核、發(fā)證的資格培訓(xùn)。 二、崗位專業(yè)知識培訓(xùn)的特點 崗位培訓(xùn)除了具有員工培訓(xùn)的一般特征之外，還有以下特點： 。崗位培訓(xùn)在實行全員培訓(xùn)之中，能做到因崗因職而異，即按千差萬別的各個不同崗位、不同職務(wù)的不同需要，安排級別不一、內(nèi)容不一、層次不一的培訓(xùn)，并使之有機地結(jié)合起來，形成體系。 。凡是崗位培訓(xùn)，都應(yīng)有崗位或技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)，有培訓(xùn)目標(biāo)，有培訓(xùn)計劃、大綱，有教材，有嚴(yán)格的考試、考核，有崗位職務(wù)證書。 。員工不論在何種崗位，都要求有一定的政治。 文化技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和由此而形成的智能和技能。同時也要求干什么學(xué)什么、缺什么補什么，以適應(yīng)本崗本職的需要。 。按不同崗位職務(wù)的需要，進行多內(nèi)容、多層次、多規(guī)格的培訓(xùn)，自然要采取多種形式、多種方法，而且根據(jù)生產(chǎn)工作情況的變化，靈活地加以安排。 。每個崗位的規(guī)范都有一定的標(biāo)準(zhǔn)要求，這個標(biāo)準(zhǔn)不能天天變，應(yīng)持續(xù)一個階段。崗位培訓(xùn)對每個人來說又具有由低到高的延續(xù)性，不能一次完成，一勞永逸。 三、崗位專業(yè)知識培訓(xùn)與其他教育的關(guān)系 。崗位專業(yè)知識培訓(xùn)是對在職員工進行實用型的定向教育，學(xué)歷教育主要是系統(tǒng)傳授文化基礎(chǔ)和各種專業(yè)知識，以及培養(yǎng)一般技能。學(xué)歷教育是崗位專業(yè)知識培訓(xùn)的基礎(chǔ)，也可以說是崗位專業(yè)知識培訓(xùn)對文化起點的要求。從原則上說，企業(yè)一般不應(yīng)搞學(xué)歷教育，但根據(jù)我國國情、在近一個時期內(nèi)，崗位專業(yè)知識培訓(xùn)還應(yīng)包括一定的學(xué)歷教育。 。職業(yè)技術(shù)教育是一種職前教育。 　　它不等于崗位專業(yè)知識培訓(xùn)。因此，在新工人上崗、換崗前，仍要根據(jù)崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求進行培訓(xùn)，取得崗位職務(wù)合格證書之后才能上崗。 。短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，一般是把企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格的更新、新的規(guī)章制度的建立以及其他生產(chǎn)和管理的需要而進行的培訓(xùn)。它是崗位職務(wù)培訓(xùn)的一種補充形式。 　　總之，崗位專業(yè)知識培訓(xùn)與其他教育形式有著密切的關(guān)系，但它不能代替企業(yè)中正在進行的各項教育活動，而企業(yè)的各種教育活動也應(yīng)按照崗位職務(wù)的需要、同崗位專業(yè)知識培訓(xùn)結(jié)合起來進行。 四、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的作用、制定原則和內(nèi)容 (一)崗位專業(yè)知識培訓(xùn)的作用 。崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從教學(xué)內(nèi)容到教學(xué)形式、方法，都特別強調(diào)針對性和實用性，強調(diào)和企業(yè)的實際需要相吻合。這就從根本上解決了員工教育與經(jīng)濟建設(shè)、企業(yè)生產(chǎn)實際相脫節(jié)的矛盾，有利于促進企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展。 、規(guī)范化。崗位專業(yè)知識培訓(xùn)工作是建立在完善的崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)之上的培訓(xùn)。只有建立科學(xué)合理的人力資源制度等，才能建立完善的崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，健全崗位培訓(xùn)制度。 ，為職工教育增添活力。 （二）制定崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的原則 　　崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是指職工勝任本崗位（職務(wù)）工作所應(yīng)具備的素質(zhì)條件，它是搞好崗位職務(wù)培訓(xùn)的基礎(chǔ)。 　　崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定的基本依據(jù)是職位分類以及崗位職責(zé)范圍、職級規(guī)范或崗位說明書。具體說，制定崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)注意以下原則： 。在制定標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實際情況制定。既不能偏高，也不能偏低。 。制定崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，一要考慮現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理成果；二要科學(xué)地確定每種崗位、每個級別的崗位所應(yīng)具備的文化知識、專業(yè)理論和實際能力的合理比例。 。對不同崗位來說，既有適用性要求，又有特殊性要求。因此在制定標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)注意將這些要求區(qū)別開，以突出各崗位的專業(yè)特點。 。所謂區(qū)分層次，就是根據(jù)任務(wù)本身所需要的不同專業(yè)技術(shù)、不同業(yè)務(wù)能力、不同復(fù)雜程度等，將崗位區(qū)分為高低不同的幾個檔次。任何崗位規(guī)范都是不同層次規(guī)范的組合，各層次之間的規(guī)范要求必須協(xié)調(diào)一致，互相銜接。不同層次的崗位，在知識與能力的要求上，可以存在一些交叉，但交叉不能多，交叉多了，則會失去崗位的個性。 五、 跟蹤指導(dǎo)型訓(xùn)練與評價 　　在進行了工作之前的集中訓(xùn)練和工作之初的分散訓(xùn)練之后，新員工可以平穩(wěn)地開展工作了，但這并不意味著訓(xùn)練工作的完成。新員工訓(xùn)練成敗與否的重要一環(huán)便是員工工作一段時間后的補充說明、跟蹤指導(dǎo)工作。 這種跟蹤訓(xùn)練可分為兩種： (1)將員工進公司時因某種條件不具備而沒有施行的教育訓(xùn)練重新施行，以幫助員工彌補欠缺的知識和能力； (2)從員工工作中反饋的情況、出現(xiàn)的問題入手，對過去的訓(xùn)練計劃再作修正，調(diào)整訓(xùn)練內(nèi)容。 　　采用跟蹤訓(xùn)練的目的是通過對新進員工定期的指導(dǎo)和訓(xùn)練，為員工指導(dǎo)工作方法，使員工學(xué)習(xí)所缺乏的技能，并將之融會貫通，運用到實際工作中去。同時，也是檢驗員工學(xué)習(xí)成果的重要方式。 在新員工接受完上述訓(xùn)練3～6個月后，便可以對本次新員工訓(xùn)練的成敗進行評估了。 評估訓(xùn)練成果的方法有： (1)領(lǐng)導(dǎo)者觀察法。這是一種他人檢測的方法。作為上司和管理人員，應(yīng)積極主動地仔細觀察員工是否將教育訓(xùn)練的內(nèi)容運用到實際工作中。這種觀察應(yīng)持續(xù)較長。 (2)問卷調(diào)查法。這是一種自我檢測的方法。 這種方法適用于接受完整訓(xùn)練，自己工作2～4個月的新員工。問卷主體部分應(yīng)包括： ①目前所任職務(wù)，一天或一個月中的主要工作，至少寫出五項。 ②對工作流程、工作環(huán)境有什么不懂之處，在工作中有什么困難？ ③你覺得本公司的訓(xùn)練方法對你最有幫助的是哪些？ ④目前你最想學(xué)習(xí)的知識和技能是哪些？ ⑤你覺得工作中有哪些需要改進的地方？ ⑥你希望公司增添些什么樣的訓(xùn)練內(nèi)容？ 在進行追蹤評估時，要注意的有： (1)追蹤評估時機的選擇 　　如果時間過短，如一個月，那么要看出訓(xùn)練效果比較困難；如果時間過長，拖個一年半載的，新員工變成了老員工，工作方式上早就形成了一套程序，要想改變已不容易。所以說，時機的選擇十分重要。 　　最好應(yīng)在半年到9個月左右，既能看到效果，也容易糾正，是實施追蹤評估的最佳時期。 (2)追蹤評估方式的選擇 　　追蹤評估的總過程視不同方法而定，有條件的時候，可采用兩天一夜或三天兩夜的集體住宿方式。 　　追蹤評估的重點是原有知識技能的鞏固，現(xiàn)有工作狀態(tài)是否正常，是否有什么問題、困難需要大家協(xié)助解決?？紤]到新員工的膽怯心理，應(yīng)盡量在輕松愉快的氣氛中進行。 (3)教育訓(xùn)練負(fù)責(zé)人的作用 　　新員工普遍存在的問題是信心不足，總覺得自己在公司是一個多余的人，顯得焦慮不安。 　　教育訓(xùn)練負(fù)責(zé)人的作用就在于消除員工的顧慮，激發(fā)員工的干勁，授之以必要的知識和技能。因此，要注意傾聽員工的心聲，與員工相互溝通與交流，而不是搞純粹的說教式訓(xùn)練，或單純的知識和技能的傳授。 六、骨干員工的培訓(xùn)開發(fā) 　　人們常常喜歡強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的作用，而往往忽視了經(jīng)辦人員——即執(zhí)行者所起的關(guān)鍵作用。我們不可否認(rèn)，一個單位的好壞，事業(yè)的興衰成敗，這個單位的領(lǐng)導(dǎo)者好壞是關(guān)鍵。因此我們用了大量時間去研究過去和現(xiàn)在卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者們，花費大量資金去尋找和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，然而我們?nèi)绱藷崆榈貙で蠛玫念I(lǐng)導(dǎo)者時，卻往往忽視了那些被領(lǐng)導(dǎo)的人。拿破侖如果沒有他的軍隊，他也僅僅是一個雄心勃勃的人。任何組織的興衰不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的好壞，同時也取決于執(zhí)行者的作用。 　　為了促進各組織的工作效率，我們需要認(rèn)識一下執(zhí)行者的工作特征，為培養(yǎng)好的執(zhí)行者，我們需要了解可能產(chǎn)生高效率工作的執(zhí)行者所應(yīng)具有的素質(zhì)。 　　執(zhí)行者常常就是我們業(yè)務(wù)的骨干，歸根結(jié)底，我們憧憬規(guī)劃的一切輝煌的事業(yè)都在他們肩上。 (一)培養(yǎng)骨干員工的角色意識 　　作為一名骨干員工，首先應(yīng)明確在企業(yè)內(nèi)的角色定位及預(yù)期行動，并根據(jù)自己的角色，學(xué)習(xí)解決問題的方法，變提出問題的表達方式為解決問題的表達方式，學(xué)會在部門間如何進行有效的資訊交流，以解決實際工作中遇到的困難。其次，應(yīng)掌握與企業(yè)外部人員的溝通技巧，以促進與客戶間的相互交流。 培養(yǎng)骨干員工角色意識的方法有： 將公司內(nèi)的骨干員工集合起來，五人一組，采用三天集體住宿、共同上課、共同討論的方法，明確作為骨干員工的行為準(zhǔn)則。目標(biāo)定位。 最后從中級（部門）經(jīng)理至高級經(jīng)理層中，收集對骨干員工職責(zé)、任務(wù)的期待，與原個人想法相協(xié)調(diào)，整理成團體性結(jié)論。 骨干員工要成為高效型執(zhí)行者，應(yīng)具備以下幾方面的基本素質(zhì)： (1)自我制約能力強。 (2)對公司和公司的目標(biāo)、原則或除他之外的其他人有責(zé)任感。 (3)能形成一種競爭能力并凝聚全部力量去求得最好的效果。 (4)有勇氣，誠實，而且可信賴。 “SBS”法 　　將參加者根據(jù)職務(wù)的不同，分為幾個小組，每組以五人為限，以“骨干員工應(yīng)如何配合工作的順利開展”為題，開展討論，從各個角度來解決問題，提出要達到的目標(biāo)。然后，根據(jù)不同的目標(biāo)，由不同的小組通過個人或小組SBS，產(chǎn)生解決問題的思路。 (二)讓骨干員工成為高效執(zhí)行者 　　令人費解的是，許多高效型執(zhí)行者的特點剛好與一些高效型領(lǐng)導(dǎo)者身上的特點極為相似。當(dāng)然這不僅是巧合。但是這種費解強調(diào)了一個重要的觀點，即執(zhí)行者不是一個人而是一個角色。執(zhí)行者與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別不在于他的才智或具有某種特征，而是他們所充當(dāng)?shù)慕巧?。高效型?zhí)行者和高效型領(lǐng)導(dǎo)者通常是同一個人在一天的不同時間里所做的不同工作，也就是扮演的不同角色。 　　在許多企業(yè)中，走領(lǐng)導(dǎo)者的路是使事業(yè)成功的惟一的一條路，所教育的和鼓勵去做的是如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，而不是當(dāng)執(zhí)行者，然而高效率的執(zhí)行者是企業(yè)成功與否的先決條件。一個組織對高效型執(zhí)行者的培養(yǎng)可采取四個步驟。 　　不去看領(lǐng)導(dǎo)者的角色如何比執(zhí)行者的角色高級和更主動，我們可以認(rèn)為他們是等同的。但其主動性有所不同，從工作角度來解釋，大體上是這樣幾方面：擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人應(yīng)該著眼于企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，有能與同事取得共同語言的技巧，有聯(lián)絡(luò)那些由每個人組成的、不同性質(zhì)的小組的語言表達能力，有協(xié)調(diào)各方面工作的組織才干，首要的是愿意去做領(lǐng)導(dǎo)工作。 　　那些起執(zhí)行者作用的人，應(yīng)把眼光放在“森林”和“每一棵樹上”，有與其他人員共同做好工作的社交能力；有朝氣蓬勃、勇于拼搏的氣質(zhì)，但又不是個人英雄，在不付任何代價的條件下，追求個人和企業(yè)目標(biāo)時能夠保持道德和理智上的平衡；善于通過集體的力量去完成一些較大的共同目標(biāo)。 　　對有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者的觀點可以直接或間接地轉(zhuǎn)達給你的同事們通過培訓(xùn)和舉例的方式。將優(yōu)秀執(zhí)行者應(yīng)具備的素質(zhì)及企業(yè)賦予高效型執(zhí)行者的價值聯(lián)系在一起，對辦事人員直接培訓(xùn)，也許最好的辦法是舉例。由于我們每一個人至少是在做著執(zhí)行者的工作，因此我們把執(zhí)行者的工作做好是最基本的，并且為本單位的目標(biāo)貢獻我們的力量，坦誠地并能自我控制地支持單位領(lǐng)導(dǎo)，愉快地參與并默默地為共同的大目標(biāo)作貢獻。 大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)需要教，而當(dāng)執(zhí)行者每個人都會，這個認(rèn)識主要基于以下三方面錯誤： (1)領(lǐng)導(dǎo)者比執(zhí)行者重要； (2)當(dāng)執(zhí)行者容易，你說什么他就做什么； (3)他們的力量和動機，甚至他們的才干，都是從領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得的。 如果你想有效地克服這些對你的培訓(xùn)計劃的誤解，可通過以下幾點加以考慮： ①增強獨立思考能力； ②自我管理； ③提出可使對方接受的不同意見； ④樹立信譽； ⑤使個人和企業(yè)的目標(biāo)、義務(wù)保持一致； ⑥個人行為應(yīng)對企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)、同事及自己負(fù)責(zé)； ⑦領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者的相同點與不同點； ⑧保持執(zhí)行者與領(lǐng)導(dǎo)者之間融洽的工作關(guān)系。 　　先不去評價職員們是否具有領(lǐng)導(dǎo)者的特點，像自我管理、獨立思考、有獨創(chuàng)性、勇氣、能力和信譽等。我們可以先評價一下領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者之間的共同點，爾后再去評價每一個人在工作變動時對各種工作的適應(yīng)能力。 　　評價來自同級、下級和自我評價，同時也有來自直接領(lǐng)導(dǎo)的評價。評價工作是很容易做到的。同級和下級人員，他們之間有工作關(guān)系或有經(jīng)常性的接觸，可采用填寫簡表的方式，定期考查執(zhí)行者的素質(zhì)。發(fā)現(xiàn)問題，及時總結(jié)，并送至除本人之外的每個職員的手中給予評價。 　　在沒有領(lǐng)導(dǎo)的小組里，所有的人為達到共同目標(biāo)有著同樣的責(zé)任。這些能夠在一起共同工作的人在他們的自我監(jiān)督下，通常是一個小工作組。如果這個小組的人都是屬高效型的，那么這個組就會有很高的工作效率。有些小組是臨時性的，其領(lǐng)導(dǎo)可以經(jīng)常更換。像這樣的小組應(yīng)盡可能小些，并應(yīng)經(jīng)常調(diào)整，這個概念或許可以延伸到對一個約在6個月左右的小部門的管理，有些領(lǐng)導(dǎo)會比其他人能力差些，有的人能力確實很差。是否要忍受這種低能領(lǐng)導(dǎo)的管理呢 　　有兩個理由：第一，一個領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗對于培養(yǎng)高效型執(zhí)行者是非常必要的。第二，執(zhí)行者應(yīng)學(xué)會以一個好的執(zhí)行者的工作技能來彌補能力較差的領(lǐng)導(dǎo)的工作。他們有義務(wù)正視在他們的工作中可能遇到的無能領(lǐng)導(dǎo)。 　　把權(quán)力下放到最基層，是培養(yǎng)一個好的執(zhí)行者的又一個方法。這樣可以使最基層的人自己決定和獨立思考他們在工作中的問題。 　　最后，企業(yè)都懂得用獎勵方式來突出執(zhí)行者能力的重要性。但說起來容