【正文】 執(zhí)行力EXECUTION沒有執(zhí)行力，哪有競爭力v 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，v 30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，v 其它30%呢?當(dāng)然就是運氣。v 運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。v 國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(walMart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。v 但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。v 例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。v 除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。v 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。 v 書中第四章《改變文化，讓公司動起來》，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計劃」(Paramount project)息息相關(guān)。v 因為全球同仁中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團隊與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。v 趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計劃與策略延宕不行。v 經(jīng)過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強再造、創(chuàng)造全體共識。登高峰計晝于焉產(chǎn)生。v 原掌行銷的怡秦轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國。v 從二00二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化，宣揚解釋這些觀念。v 獲得全體初步共識之后，再由中階管埋階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團隊一同定出年度目標(biāo)與執(zhí)行計劃。v 如此層層相連、直到個人年度工作目標(biāo)與計劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長程發(fā)展的需要。v 這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達到上下一心，并且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實現(xiàn)。good ideav 正如作者包熙迪所說:「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。v 如果不讓全球各地員工了解、認同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費，最終引發(fā)公司營運危機。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。許多人會認為執(zhí)行屬于細節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。執(zhí)行力不彰v 許多策略計劃在實行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。每當(dāng)我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。v 我這個人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責(zé)的主管:「發(fā)生了什么事?」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)v 許多人認為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會有時間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯誤。v 執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。v 組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。深入且積極參與組織事務(wù)v 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。v 最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實面對真相，不管對人或?qū)航匀?。v 不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔(dān)任利潤中心的負責(zé)人，以上所說的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫻熟?zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。第一章跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗v 僅在二000年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。v 最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的趨勢延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)v 傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)與這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。v 與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。v 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機交貨。v 這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先近的產(chǎn)品。戴爾成功的原因v 在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。v 這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實執(zhí)行。v 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。v 某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見過最佳的制造作業(yè)」。變革與執(zhí)行v 現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。v 少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價值，員工無法達成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。v 這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。執(zhí)行力成為顯學(xué)v 現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面……，我們的計劃是加速決策過程，讓公司更有效率。」v 朗訊的董事會往二000年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說:「我們的課題在于執(zhí)行與專注。」執(zhí)行三關(guān)鍵v 要了解執(zhí)行的意義，必須謹記三項關(guān)鍵要點:v 執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。v 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。v 執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。執(zhí)行是一種紀(jì)律v 執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因為未事先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。v 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權(quán)責(zé)分明。v 流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀(jì)律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起。欠缺執(zhí)行力的基本原因v 執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。v 大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。威爾許的管理風(fēng)格v 有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風(fēng)格尤其是他的強悍與直率。v 某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務(wù)實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行v 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會認為，居高位者不必操心實際經(jīng)營面的細節(jié)事務(wù)。v 在這種觀點下，領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，并且已種種美好愿景來激勵屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手? v 如今「經(jīng)理人」幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼。三項核心流程v 領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程，v 挑選各級主管、v 設(shè)定策略方向、v 主導(dǎo)營運。v 這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。任命新經(jīng)理人v 包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。v 首先，他的行為必須能符合最高的誠實標(biāo)準(zhǔn)，這一點毫無妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。v 其次，他必須知道顧客至上的道理。v 最后，我會說:「你必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流程。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對公司的貢獻就愈大。如果你不了解這點，就不可能在這里成功?！谷藛T流程v 當(dāng)公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到40%。v 在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。v 我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。v 接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。會后，我會坐下來談?wù)勎覍θw員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認會議中達成的協(xié)議事項。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。威爾許與華頓v 無論是威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，、華頓(sam walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。v 威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工之間的對話。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。第二章甩開競爭對手的關(guān)鍵每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說:「除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有」這類的話。如果領(lǐng)導(dǎo)人對公司有更全面的了解，就不可能會設(shè)定如此不切實際的目標(biāo)。推動執(zhí)行文化v 首先，他深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。v 他每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予響應(yīng)或提出建言。v 他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。v 透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 簽名與承諾v 布朗說:「我想要強調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書上的一個字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時，便代表著對自己團隊與其它部門許下承諾。接下來就要全看你的表現(xiàn)了。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量?！箖商鞎hv 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計劃、關(guān)鍵議題與財務(wù)狀況的細節(jié)。v 他在第一次會議時說:「我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進行的事，也可以讓你們專注于公司所面對最關(guān)鍵的課題。」v 這項聚會也讓各路人馬練習(xí)如何共事，不只在會議期間，還延伸到日常工作上。v 布朗指出:「如果我們彼此認識，當(dāng)我們合作共事時，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時會有張臉孔浮現(xiàn)出來。我們屬于同一個團隊，只有同心協(xié)力才能達成目標(biāo)。」第三章領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為七大重要行為v 負責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些