績效管理練習題30312738(已修改)
2025-04-07 03:20 本頁面
【正文】 《績效管理》練習題A公司是一家設備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設總裁辦公室、財務部、投資部、企劃部、產(chǎn)品管理部、人力資源部和市場部等職能部門，以實現(xiàn)對各分子公司、研發(fā)中心的管理。公司原有的考核方法類似目標管理法，員工在年初制定上半年的個人工作計劃，到年中上報個人工作總結(jié)，由直接主管根據(jù)個人的平時表現(xiàn)和工作總結(jié)進行考核，考核結(jié)果主要用于績效獎金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認為考核工作是主管對下屬的評估，自己處于被動地位，沒有什么發(fā)言權(quán)，所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考核的結(jié)果和獎金緊密掛鉤，每個人對考核結(jié)果都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總是緊張而不安?？己私Y(jié)果出來后，上級和下級的溝通也很不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾，上級往往只是將考核結(jié)果告訴個人，而很少提及工作中需要改進的地方。每次考核似乎都是一場戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著這件令人心煩的事早點結(jié)束。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因為它在投入了管理資源的情況下，既不能很好地改進員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性。問題：試指出其中原因？李輝在海馬航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進了海馬，從廚房帶班長干起，三年前當上了如今的站主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點和缺點。老張很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向海馬的對手去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)經(jīng)理了。不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數(shù)超過另9位主任的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但李輝覺得老張若當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老張的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。海馬的年度考核總體評分是10級制：10分為最優(yōu)，19分為良，56分為合格，34分為較差，12分為最差。李輝不知道該評老張幾分。評高了，他就更認為該提升他，太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。考慮再三，李輝給老張考核總體評分為6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意身體，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老張的期望，但他要用充分說理來堅持自己的評分。然后他開始考慮給老張各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老張面談，向他傳達所給的考核結(jié)果。問題：（1）你認為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？（2）李輝對老張績效的考評合理嗎？老張不服氣有理由嗎？
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