【正文】 1 北京北大縱橫管理咨詢公司 二零零五年一月 機(jī)密 大連鐵龍實業(yè)股份有限公司薪酬設(shè)計報告 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 2頁 2 導(dǎo)讀 ?鐵龍目前薪酬的主要問題 ?鐵龍薪酬體系設(shè)計的步驟 ?鐵龍新的薪酬體系介紹 ?鐵龍新舊薪酬體系的銜接 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 3頁 3 企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于激勵系統(tǒng)的完善 個人目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo) 被動執(zhí)行 主動進(jìn)取 系統(tǒng)各要素 和諧匹配 動態(tài)發(fā)展 靜態(tài)適應(yīng) 企業(yè)的高績效 綜合激勵系統(tǒng) 企業(yè)正常運行狀態(tài)下，外在激勵和內(nèi)在激勵相互交織、相互影響、同時作用。 外在激勵 內(nèi)在激勵 激勵 反應(yīng) 基礎(chǔ) 自動力 應(yīng)變力 諧和力 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 4頁 4 薪酬是激勵的主要手段，是市場經(jīng)濟(jì)下激勵的重要內(nèi)容 ? 給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要 ? 令員工隨時感到受關(guān)注和尊重 ? 肯定工作業(yè)績和工作能力 ? 給員工以穩(wěn)定感和歸屬感 ? 培養(yǎng)員工忠誠度 ?參與管理 ?決策權(quán) ?承擔(dān)更大責(zé)任 ?升遷機(jī)會 內(nèi)在激勵 ?基本工資 ?獎金 ?津貼 ?福利 ?保險 外在激勵 薪 酬 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 5頁 5 薪酬的目的是激勵員工為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力 員工行為、結(jié)果 薪 酬 激勵 戰(zhàn)略目標(biāo) 約束 對與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的行為和結(jié)果給予獎勵，并增強(qiáng)和引導(dǎo)這些行為和結(jié)果 對與戰(zhàn)略目標(biāo)相違背的行為和結(jié)果給予處罰，并削弱和消除這些行為和結(jié)果 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 6頁 6 合理的分配機(jī)制能促使企業(yè)創(chuàng)造更大的價值 創(chuàng)造更大價值 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)： ?識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（ 20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的財富） ?創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制 ?對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值 評價機(jī)制與工具： ?使優(yōu)秀的人才脫穎而出 ?憑能力和績效而不是靠政治技巧 ?分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系 ?企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)與責(zé)任中心 分配機(jī)制與形式： ?多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)等 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（金手銬和金飯碗） ?富有競爭力的報酬水平的確立 ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 突破傳統(tǒng)的事后 獎 酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機(jī)制 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 7頁 7 鐵龍目前薪酬體系存在的問題 ? 員工收入與個人績效沒有直接掛鉤，導(dǎo)致薪酬無法體現(xiàn)個人貢獻(xiàn) ? 公司缺乏明確統(tǒng)一的薪酬分配導(dǎo)向，薪酬無法體現(xiàn)公司整體績效 ? 薪酬分配沒有向關(guān)鍵崗位和核心人才傾斜，薪酬無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 薪酬體系單一，沒有依據(jù)崗位性質(zhì)和工作特點，對不同人員實行不同的工資制度 ? 員工工資主要依賴學(xué)歷、職級和工齡，而不是個人績效、能力和對公司的貢獻(xiàn) ? 薪酬體系不能體現(xiàn)出不同崗位之間的相對價值， 不同崗位之間的薪酬差距不能體現(xiàn)崗位價值大小 薪酬沒有真正體現(xiàn)績效導(dǎo)向 沒有充分考慮付薪因素 沒有建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬體系 薪酬結(jié)構(gòu)不合理 薪酬不能驅(qū)動戰(zhàn)略 ? 員工薪酬的固定部分比例過大 ，而且“ 旱澇保收” ? 獎金的分配及發(fā)放隨意性較強(qiáng)，沒有合理規(guī)范的依據(jù) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 8頁 8 鐵龍目前的薪酬分布圖 鐵龍目前年工資額分布圖05000010000015000020xx00250000司機(jī) 干事 主任干事 副部長 部長 副總經(jīng)理 總經(jīng)理職級元職務(wù) 年固定工資 年終獎 固定比例 總經(jīng)理 12 10 % 副總經(jīng)理 5 % 部長 6 4 60% 副部長 2 % 主任干事 80% 干事 % 司機(jī) % ?單位：萬元 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 9頁 9 鐵龍目前薪酬的主要問題回顧 機(jī)關(guān)員工 基本 工資 工效 工資 工資 ＝ ＋ ＋ 年終獎 ＋ 福利 發(fā)放時間： 每月發(fā)放 每月發(fā)放 年底發(fā)放 每月發(fā)放 發(fā)放比例： 按不同性質(zhì)的職工領(lǐng)取不同的基本工資 基本為固定數(shù)，按級別不同發(fā)放 與總公司效益掛鉤，按級別不同發(fā)放，具有不確定性 按國家政策發(fā)放 目前體系的主要問題 1. 職等結(jié)構(gòu)主要根據(jù)頭銜和工齡，崗位薪酬無法體現(xiàn)崗位價值和員工的個人價值 2. 薪酬結(jié)構(gòu)中固定比例過大，旱澇保收 3. 浮動薪酬占總體薪酬的比例沒有因人而異，不能對不同層級的崗位實現(xiàn)最優(yōu)激勵 4. 薪酬體系中的浮動部分沒有與公司、部門和個人的績效緊密掛鉤 5. 無固定調(diào)薪依據(jù)，與績效聯(lián)系不緊密 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 10頁 10 導(dǎo)讀 ?鐵龍目前薪酬的主要問題 ?鐵龍薪酬體系設(shè)計的步驟 ?鐵龍新的薪酬體系介紹 ?鐵龍新舊薪酬體系的銜接 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 11頁 11 常見的現(xiàn)代薪酬制度之一：崗位工資制 概念： 首先對崗位本身的價值作出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員工工資水平 優(yōu)點： ?實現(xiàn)了同種勞動 ,同種報酬 ,實際是按勞分配的一種具體實現(xiàn)方式 ?有利于按職務(wù)系列進(jìn)行工資管理 ， 同時使責(zé) 、 權(quán) 、 利有機(jī)地結(jié)合起來 ?有利于鼓勵從業(yè)人員提高業(yè)務(wù)能力和管理水平 缺點： ?崗位要求與人員狀況常常難以匹配 ?崗位不變，工資變化不大，晉級空間不大，抑制員工的積極性 實施條件： ? 崗位職責(zé)明確化 、 規(guī)范化 、 標(biāo)準(zhǔn)化 ? 崗位職責(zé)基本趨于安定 ， 工作序列關(guān)系有明確的界限 ， 不致于因為工作內(nèi)容的頻繁變動而使崗位工資體系的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞 ? 必須具有按個人能力安排工作崗位的機(jī)制 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 1