【正文】 1 2 并購 分析 現(xiàn)金流 分析 收益 分析 資源 分析 理財(cái) 新觀念 財(cái)務(wù) 分析 課 程 結(jié) 構(gòu) 3 ? 理解公司財(cái)務(wù)報(bào)表的精髓并還原數(shù)字背后的故事 ? 理解影響公司報(bào)表各項(xiàng)新準(zhǔn)則 ? 理解現(xiàn)代理財(cái)新思維 我們的目標(biāo) Objective ： 4 資產(chǎn)負(fù)債表 項(xiàng) 目 2022年 項(xiàng) 目 2022年 存放中央銀行款項(xiàng) 短期存款 短期貸款 短期儲(chǔ)蓄存款 貼 現(xiàn) 一年內(nèi)到期的長期負(fù)債 短期投資 其 他 其 他 流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 長期存款 中長期貸款 長期儲(chǔ)蓄存款 長期投資 應(yīng)付次級(jí)債券 固定資產(chǎn)凈額 其 他 其 他 長期負(fù)債合計(jì) 長期資產(chǎn)合計(jì) 負(fù)債合計(jì) 無形和其他資產(chǎn)合計(jì) 權(quán)益合計(jì) 資產(chǎn)合計(jì) 100 負(fù)債和權(quán)益合計(jì) 100 5 資產(chǎn)負(fù)債表 項(xiàng) 目 2022年 項(xiàng) 目 2022年 貨幣資金 短期借款 應(yīng)收賬款 應(yīng)付賬款 存 貨 應(yīng)交稅金 預(yù)付賬款 其他應(yīng)付款 其 他 流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 長期借款 投資 長期應(yīng)付款 固定資產(chǎn)凈額 遞延收益 在建工程 長期負(fù)債合計(jì) 長期資產(chǎn)合計(jì) 負(fù)債合計(jì) 無形資產(chǎn) 權(quán)益合計(jì) 無形和其他資產(chǎn)合計(jì) 少數(shù)股東權(quán)益 資產(chǎn)合計(jì) 100 負(fù)債和權(quán)益合計(jì) 100 6 資產(chǎn) 金額 來源 金額 收入 322,554,593 現(xiàn)金 4,314,575 短期借款 107,486,355 成本 311,283,224 應(yīng)收賬款 41,089,634 應(yīng)付賬款 93,375,943 毛利 1,307,160 其他應(yīng)收款 276,646,917 其他應(yīng)付款 56,581,447 費(fèi)用 126,288,088 存貨 51,302,110 流動(dòng)負(fù)債 487,063,442 營業(yè)利潤 124,925,172 流動(dòng)資產(chǎn) 172,546,979 長期負(fù)債 凈利 163,609,086 長期投資 41,676,975 負(fù)債合計(jì) 487,063,442 OA凈流量 13,293,927 固定資產(chǎn) 285,149,641 股本 192,000,000 IA凈流量 4,193,349 無形資產(chǎn) 131,802,155 權(quán)益合計(jì) 140,301,171 FA凈流量 19,596,553 資產(chǎn)總計(jì) 631,446,213 來源合計(jì) 631,446,213 全部流量 10,495,974 7 新思維 ? “我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來” ——杰克 韋爾奇 ? 高層管理者的關(guān)鍵目標(biāo)是設(shè)計(jì)師、牧師。 ——圣吉 比特 第一部分 理財(cái)新思維 怎樣評(píng)價(jià)企業(yè) 8 CFO的新思維 ? 動(dòng)態(tài)、全面理解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，建立基于整個(gè)價(jià)值鏈管理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，變管理控制為決策支持，財(cái)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的無縫對(duì)接，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)全方位、實(shí)時(shí)有效的支持。 9 CFO的新思維 ? CFO應(yīng)當(dāng)面向業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，具備四種角色： ? 業(yè)務(wù)伙伴 ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃師 ? 培訓(xùn)師 ? 業(yè)務(wù)控制者 10 CFO的新思維 ? CFO權(quán)利來源 ? 直接授權(quán) ? 默認(rèn)授權(quán) ? 主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境 11 CFO的新思維 ? CFO開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn) ? （ 1）產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 ? （ 2）市場環(huán)境分析 ? （ 3） SWOT分析 12 CFO的新思維 ? 波士頓矩陣圖分析是 CFO的基本功 ? （ 1）問題業(yè)務(wù) ? （ 2）明星業(yè)務(wù) ? （ 3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) ? （ 4）瘦狗業(yè)務(wù) 13 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略 － BCG四個(gè)矩陣象限模型 C D A B 市 場 占 有 率 高 低 高 低 產(chǎn) 品 成 長 率 象限 A： 問題兒童 象限 B： 超級(jí)明星 象限 C： 金牛 象限 D： 狗 14 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－采用不同策略 ? 象限 A： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。 ? 象限 B： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由 B產(chǎn)品從市場上自己賺回來。 ? 象限 C： 不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援 A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。 ? 象限 D： 加速回收，早一點(diǎn)收攤 15 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析 ? 把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。 對(duì) A類產(chǎn)品，公司要盡量把資源配置給他 對(duì) B類產(chǎn)品，讓它自己賺回自己的投資 對(duì) C類產(chǎn)品，公司不投資，但要求它提供資金 對(duì) D類產(chǎn)品，設(shè)法關(guān)掉它，或者重新創(chuàng)造 ? 安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在 ? 當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。 16 CFO的新思維 ? 規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)是 CFO的天職 ? （ 1）財(cái)務(wù)工作目標(biāo) ? （ 2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略外部環(huán)境協(xié)調(diào) ? （ 3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化 ? （ 4）財(cái)務(wù)制度體系建設(shè) 17 18 19 20 21 22 解讀一個(gè)新準(zhǔn)則：投資性房地產(chǎn) ? 制訂背景 ? 主要內(nèi)容 ? （ 1）總則：已經(jīng)出租的土地使用權(quán) ? 準(zhǔn)備增值后轉(zhuǎn)讓的土地使用權(quán) ? 已經(jīng)出租的建筑物 ? （ 2）確認(rèn)和初始計(jì)量 ? （ 3）后續(xù)計(jì)量：公允價(jià)值：活躍市場，有相關(guān)價(jià)格信息 23 ? （ 4）轉(zhuǎn)換：公允價(jià)值模式，當(dāng)日，按公允價(jià)值計(jì)價(jià) ? 其他資產(chǎn) ————投資性房地產(chǎn)：差額計(jì)入損益 ? 投資性房地產(chǎn) ————其他資產(chǎn)：公允價(jià)值小的部分，計(jì)入損益；反之，差額計(jì)入所有者權(quán)益 24 ? （ 5）處置，當(dāng)期損益處理，不追溯調(diào)整 ? （ 6）披露：種類，金額，計(jì)量模式 ? 成本模式下：折舊，減值準(zhǔn)備情況 ? 公允價(jià)值模式下：確定依據(jù)，方法，公允價(jià)值變動(dòng)對(duì)損益的影響 ? 當(dāng)期轉(zhuǎn)換情況 ? 當(dāng)期處置情況 25 案例 ? 1994年 12月 31日在自有土地上建設(shè)廠房，在建工程賬面成本 360萬元（攤銷期 20年，直線法）。初衷是自用車間，但由于銷路不暢于 1996年 1月 1日出租，出租時(shí)公允價(jià)值 400萬元，租期 10年。 1999年安裝消防設(shè)備 15萬元。 2022年 1月 1日到期后把該廠房改為車間，此時(shí)公允價(jià)值 270萬元。 ? 要求：進(jìn)行相關(guān)會(huì)計(jì)處理 ? 對(duì)于企業(yè)的影響：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，利潤增加 26 CFO的新思維 ? 制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求 CFO寬闊的職業(yè)素養(yǎng) ? （ 1）清楚價(jià)值動(dòng)因 ? （ 2）確定價(jià)值增加、減少之所在 ? （ 3）以價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行決策 ? （ 4）植入價(jià)值為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng) 27 CFO的新思維 ? 杰出 CFO的特征 ? 傳統(tǒng)行業(yè)的效率先生 ? 信息資源整合者 ? 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)平衡者 ? 資本張力放大者 ? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型支持者 28 CFO的理財(cái)新觀念： 渠道壓縮，模式首創(chuàng) ? CTRIP ? DELL ? 花萼 花冠（ Calyx amp。 Corolla）舊金山花卉郵購公司的渠道壓縮模式 Calyx amp。 Corolla 花農(nóng) 消費(fèi)者餐桌 29 中國首家旅游超市 ——玩家旅游網(wǎng)2022年 3月 27日開業(yè) ? 傳統(tǒng)的分銷模式 ? 花農(nóng)到一級(jí)批發(fā)商，到二級(jí)批發(fā)商，到花店，超市，到消費(fèi)者， 7——10天，價(jià)格是花農(nóng)價(jià)格的 8倍，已經(jīng)不新鮮了 ? 花萼 花冠：創(chuàng)始人路絲說服了 30家主要花農(nóng)安裝電腦并與自己的網(wǎng)絡(luò)連接 ? 每天傳 2次定單，培訓(xùn)花農(nóng)反映、包裝速度，提供零售材料，開發(fā)新鮮包裝 ? 與聯(lián)邦快遞聯(lián)盟 ? 互聯(lián)網(wǎng)定貨，鮮花采摘后 2天內(nèi)到消費(fèi)者 ? 企業(yè)市場價(jià)值 ——100億美圓 30 CFO的理財(cái)新觀念： 把情感引入你的品牌 ? 你會(huì)得到： ? 6%的額外利潤 ? 戰(zhàn)略控制的潛力 ? 追求新機(jī)會(huì)的基點(diǎn) ? 穿 NIKE不僅是早晨跑得更快，更代表挺身而出、迎接挑戰(zhàn)的勇氣！ 31 CFO的理財(cái)新觀念： 尋找金牛 ? 越針對(duì)高利潤產(chǎn)品，賺錢就越多 ? 復(fù)合最賺錢的業(yè)務(wù)和最擅長的事 ? 從資產(chǎn)上盈利 7次，讓你的資產(chǎn)出汗！ ? 從主打產(chǎn)品到利潤倍增器 ? 迪斯尼的電影 《 獅子王 》 成功以后 —— ? （ 1）玩具（ 2）服裝（ 3）書籍（ 4）電視?。?5）音樂 ? （ 6）冰上舞蹈（ 7）辛巴主題公園 32 高利潤產(chǎn)品的平臺(tái)戰(zhàn)略 ? 《 獅子王 》 就是平臺(tái)產(chǎn)品 ? 多次使用平臺(tái)，多次資產(chǎn)倍增，攤銷開發(fā)成本，達(dá)到乘數(shù)效果！ ? 平臺(tái)模式包括 2類： ? 軟件平臺(tái)：影象、信息（一條消息多種渠道使用、傳播、獲利） ? 硬件平臺(tái)：如汽車平臺(tái)， AUDI 33 CFO的理財(cái)新觀念： 創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn) ? 在價(jià)值鏈的某一個(gè)部分創(chuàng)造一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)部分占據(jù)競爭優(yōu)勢(shì)。 ? 尼樂克（ NELLCOR）血氧儀 ——通過指尖無痛測(cè)量血氧水平，當(dāng)沒有使用脈搏血氧儀的醫(yī)院被認(rèn)為治療失效時(shí)，醫(yī)療業(yè)都會(huì)采用尼樂克（ NELLCOR）血氧儀作為參考標(biāo)準(zhǔn)！ —！ —！尼樂克把數(shù)據(jù)授權(quán)給了數(shù)十家競爭者，這些數(shù)據(jù)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)， ? 結(jié)果，尼樂克占據(jù)超過一半的市場！ 34 創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn) ? 反例 ? 蘋果電腦 80年代擁有一個(gè)圖表使用界面，遠(yuǎn)比微軟先進(jìn) ? 蘋果電腦的目的：進(jìn)一步開發(fā)界面，為了出售更多的電腦，價(jià)格更高 ? 而沒有建立競爭者之間的聯(lián)合以使自己的界面成為標(biāo)準(zhǔn) ? 結(jié)果。是微軟成為了標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值 ? $1000億 35 CFO的理財(cái)新觀念： ? 跟同行的朋友維持友誼 ——他們可能對(duì)你很有幫助。但是，并非所有客戶都給你帶來利潤。 所占 % 產(chǎn)生利潤 銀行情況 優(yōu)質(zhì)客戶 40% 150% 30130% 持平客戶 20% 0 300% 賠本客戶 40% 50% 40（ 30%） 36 解決方案 ? 不斷分割你的客戶群 ? 每 6—12個(gè)月，按照盈利多少排序 ? 根據(jù)將來的利潤增長潛力調(diào)整 ? 針對(duì)最低的 10%采取行動(dòng) ? （ 1）改變條件 ? （ 2）改變定價(jià) ? （ 3）服務(wù)差別 ? （ 4）如果還是不行，轉(zhuǎn)移給你的競爭對(duì)手 37 CFO的理財(cái)新觀念： 不要冒你承擔(dān)不起的風(fēng)險(xiǎn) ? 如果你損失 10萬元，若損失得起的話，就可以繼續(xù)下去，但如果你賠不起 5萬元，而一旦失敗的