【正文】 高級(jí)財(cái)務(wù)管理之 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 Logo 企業(yè)集團(tuán)概述 本章內(nèi)容 1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容 3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制 4 一、企業(yè)集團(tuán)的概念和特征 ? 企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過(guò)資本、契約等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 ? 《 企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定 》 （ 1998）： ? 企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司，子公司，參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。 企業(yè)集團(tuán)的概念和特征 組建企業(yè)集團(tuán)的意義 企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中應(yīng)注意的問(wèn)題 第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)概述 ? 企業(yè)集團(tuán)的特征： ? ，但集團(tuán)本身并不是法人 ? 這意味著集團(tuán)內(nèi)成員各自獨(dú)立，不是行政隸屬關(guān)系，是合作關(guān)系，這種關(guān)系由集團(tuán)章程加以規(guī)制。企業(yè)集團(tuán)的核心，即集團(tuán)公司必須是具有企業(yè)法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，這是因?yàn)闉榱吮ＷC集團(tuán)統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司必須具有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、相當(dāng)數(shù)量的緊密層企業(yè)和投資中心的功能。 ? ? 一是核心層（核心企業(yè)），即帶有母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司。二是緊密層（骨干企業(yè)），由被集團(tuán)公司控股的企業(yè)組成。三是半緊密層（配套企業(yè)），由被集團(tuán)公司參股的企業(yè)組成。四是松散層（協(xié)作企業(yè)），由承認(rèn)集團(tuán)章程，與集團(tuán)公司有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成 。 核 心企 業(yè)骨 干 企 業(yè)企業(yè)配套 外 協(xié) 企 業(yè)每 個(gè) 企 業(yè) 集 團(tuán) 至 少 應(yīng) 有 一 個(gè) 核 心 企 業(yè) ，它 處 于 企 業(yè) 集 團(tuán) 的 核 心 層 。 其 特 征 是 ：每 個(gè) 核 心 企 業(yè) 都 是 企 業(yè) 法 人 ； 擁 有 雄 厚的 實(shí) 力 ； 對(duì) 核 心 層 以 外 的 企 業(yè) 控 股 （ 或參 股 ） ； 核 心 企 業(yè) 間 相 互 持 股 。每 一 個(gè) 企 業(yè) 集 團(tuán) 都 應(yīng) 有 一 批 骨 干 企 業(yè) ， 共同 組 成 企 業(yè) 集 團(tuán) 的 緊 密 層 。 骨 干 企 業(yè) 的 特征 是 ： 每 一 個(gè) 骨 干 企 業(yè) 都 是 法 人 企 業(yè) ， 獨(dú)立 核 算 ， 自 負(fù) 盈 虧 ， 骨 干 企 業(yè) 與 核 心 企 業(yè)是 子 公 司 和 母 公 司 的 關(guān) 系 ； 每 個(gè) 骨 干 企 業(yè)的 控 股 權(quán) 掌 握 某 一 核 心 企 業(yè) 手 中 ； 骨 干 企業(yè) 之 間 可 以 相 互 持 股 。 一 般 來(lái) 說(shuō) ， 相 互 持股 率 越 高 ， 集 團(tuán) 的 凝 聚 力 也 就 越 強(qiáng) 。通 常 集 團(tuán) 很 少 甚 至 沒(méi) 有 掌 握 協(xié) 作 企 業(yè) 的 股 權(quán) （參 股 ） ， 集 團(tuán) 與 協(xié) 作 企 業(yè) 主 要 通 過(guò) 生 產(chǎn) 技 術(shù) 領(lǐng)域 發(fā) 生 聯(lián) 系 ， 因 此 協(xié) 作 企 業(yè) 是 集 團(tuán) 的 松 散 層 ，通 常 是 作 為 非 成 員 企 業(yè) 來(lái) 看 待 的 ， 在 財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì)上 也 不 必 合 并 報(bào) 表 。 但 協(xié) 作 企 業(yè) 是 處 于 集 團(tuán) 的影 響 范 圍 之 內(nèi) 的 ， 有 時(shí) 出 于 強(qiáng) 化 協(xié) 作 的 考 慮 ，也 會(huì) 轉(zhuǎn) 化 成 配 套 企 業(yè) 。 一 般 來(lái) 說(shuō) ， 協(xié) 作 企 業(yè) 是一 些 小 企 業(yè) ， 但 卻 是 高 度 專(zhuān) 業(yè) 化 的 。集 團(tuán) 內(nèi) 某 些 核 心 企 業(yè) 及 所 有 骨 干 企 業(yè) ， 各 自都 有 一 批 固 定 的 配 套 企 業(yè) ， 形 成 了 企 業(yè) 集 團(tuán)的 半 緊 密 層 。 配 套 企 業(yè) 的 特 征 是 ： 專(zhuān) 業(yè) 化 程度 高 ； 與 某 個(gè) 骨 干 企 業(yè) （ 有 時(shí) 也 包 括 某 個(gè) 核心 企 業(yè) ） 有 固 定 協(xié) 作 配 套 關(guān) 系 ； 經(jīng) 濟(jì) 上 、 法律 上 獨(dú) 立 ， 是 法 人 企 業(yè) ； 配 套 企 業(yè) 與 干 企 業(yè)一 般 是 子 公 司 和 母 公 司 的 關(guān) 系 。 通 常 是 中 、小 企 業(yè) 居 多 ， 但 其 量 大 而 廣 。? （如：資產(chǎn)、契約）聯(lián)結(jié) ? ? 根據(jù)我國(guó) 《 企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定 》 的規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具備如下的條件：１ .企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊(cè)資本在 5000萬(wàn)元人民幣以上，并至少擁有５家子公司；２ .母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在１億元人民幣以上；３ .集團(tuán)成員單位均具有法人資格。 二、組建企業(yè)集團(tuán)的意義 ? ? ? ? ? ? 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的兩大背景： ? （ 1）社會(huì)化大生產(chǎn)對(duì)企業(yè)的有限經(jīng)營(yíng)規(guī)模提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn) ? （ 2）日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力提出挑戰(zhàn) 三、企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型 ? 1．按經(jīng)濟(jì)關(guān)系： 財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) ? 財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)以大銀行和金融機(jī)構(gòu)為主。財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)各成員之間環(huán)狀持股，是為了相互提攜業(yè)務(wù)減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等目的而結(jié)合成的相對(duì)松散的聯(lián)合體。 ? 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)以特大型公司為核心，通過(guò)控股、參股、契約而形成關(guān)系比較緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。母公司主要用產(chǎn)權(quán)紐帶控制下屬的子公司，用契約方式協(xié)調(diào)其它成員企業(yè)。又分為混合型企業(yè)集團(tuán)和管理型企業(yè)集團(tuán)。 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán) 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) 混合型企業(yè)集團(tuán) 管理型企業(yè)集團(tuán) ? ： 集團(tuán)公司、控股型企業(yè)、參股型企業(yè)和協(xié)作型企業(yè) ? ： 橫向結(jié)構(gòu)（單向結(jié)構(gòu)和環(huán)狀結(jié)構(gòu)）和縱向結(jié)構(gòu) 集 團(tuán) 集 團(tuán) 單向結(jié)構(gòu) 環(huán)狀結(jié)構(gòu) （箭頭表示投資方向） （箭頭表示投資方向） 協(xié)作層 參股層 控股層 核心層 按產(chǎn)權(quán)關(guān)系分類(lèi) ? ： 資產(chǎn)紐帶型 /控股型企業(yè)集團(tuán)和契約（紐帶）型企業(yè)集團(tuán) ? 控股型企業(yè)集團(tuán)是指其內(nèi)部各成員企業(yè)以股份為紐帶而組建的企業(yè)集團(tuán)?？毓善髽I(yè)可以通過(guò)持有多數(shù)股權(quán)，對(duì)從屬企業(yè)的重大決策和重大事項(xiàng)加以控制，從而建立起以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的控制關(guān)系。 ? 契約型企業(yè)集團(tuán)是指通過(guò)訂立合同，如承包合同、租賃合同、授權(quán)經(jīng)營(yíng)合同等，各成員企業(yè)自愿結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)。 母公司 子公司 子公司 孫公司 孫公司 重孫公司 重孫公司 重孫公司 重孫公司 孫公司 孫公司 重孫公司 重孫公司 重孫公司 重孫公司 四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn) 帶 ? 首先，企業(yè)集團(tuán)的形成本身就是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。其次，企業(yè)集團(tuán)成員眾多，職能地位不一，必須從整體與局部、短期與長(zhǎng)期等多個(gè)角度出發(fā)來(lái)考慮集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。最后，企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)必須有戰(zhàn)略指導(dǎo)。關(guān)于集團(tuán)規(guī)模的大小、專(zhuān)業(yè)化與多元化的發(fā)展方向、自我發(fā)展還是以兼并的方式成長(zhǎng)，都屬于集團(tuán)戰(zhàn)略的范疇。 五、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，指定企業(yè)和人在集團(tuán)中的位置、明確責(zé)任、溝通信息、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合體。包括直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、控股制、矩陣制等形式。 ? 1. 直線(xiàn)制 ?直線(xiàn)制（又稱(chēng)為垂直式）組織結(jié)構(gòu)，是在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線(xiàn)分布的組織結(jié)構(gòu)形式，上級(jí)企業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)企業(yè)，權(quán)利集中在集團(tuán)的最高層，各種經(jīng)營(yíng)指令層層下達(dá)。 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 子公司經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 子公司經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 經(jīng) 理 監(jiān)事會(huì) ? 直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：上下級(jí)關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。 ?優(yōu)點(diǎn) ：權(quán)利集中、責(zé)任明確、信息傳遞方式簡(jiǎn)單、命令統(tǒng)一以及利于監(jiān)督； ?缺點(diǎn) ：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)管理幅度和深度過(guò)大，容易產(chǎn)生武斷決策行為。 ?直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)一般只適用于新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍窄、規(guī)模不是很大的企業(yè)集團(tuán)以及集團(tuán)成員強(qiáng)烈依賴(lài)于核心企業(yè)的集團(tuán)。 2. 直線(xiàn)職能制 ? 直線(xiàn)職能制 （ U型結(jié)構(gòu)， unitary structure） 是指企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級(jí)職能人員（如財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)人員）的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。 ? 這種組織形式既保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又更能發(fā)揮各職能部門(mén)的作用，適用于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)。 ? 直線(xiàn)職能制的缺點(diǎn)在于沒(méi)有從根本上改變直線(xiàn)制高度集權(quán)的不足之處，適應(yīng)性與靈活性較差。 ? 當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模很大，產(chǎn)品和部門(mén)很多，尤其是在集團(tuán)實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)，直線(xiàn)職能制下高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)過(guò)重。 1 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 子公司經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 子公司經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 圖 18 1 直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)3. 事業(yè)部制 ? 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu)， multidivisional structure） 最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有 “斯隆模式 ”之稱(chēng)，也叫 “聯(lián)邦分權(quán)化 ”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。主要適用于有多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)或者消費(fèi)者市場(chǎng)區(qū)位不同需要跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。 ? 事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部負(fù)責(zé)。 首席執(zhí)行官 J ohn S c ul l e y A ppl e 產(chǎn)品部 美國(guó) A pp l e 分部 歐洲 A pp l e 分部 太平洋 A p p l e 分部 各地區(qū)銷(xiāo)售服務(wù)部和市場(chǎng)部門(mén) 西歐 日 本 法國(guó) 南歐 加拿大 北歐 澳大利亞 拉丁美洲 遠(yuǎn) 東 圖 18 － 3 A p pl e 計(jì)算機(jī)公司按區(qū)域劃分的事業(yè)部海爾集團(tuán)超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 海 爾 集 團(tuán)空調(diào)、電子本部冷柜、電熱本部洗衣機(jī)本部冰箱、電工本部生物工程發(fā)展部金融發(fā)展部工裝發(fā)展部培訓(xùn) 部 財(cái)務(wù)部 開(kāi)發(fā)部 綜合部 黨群部財(cái)務(wù)部海外冰箱事業(yè)部 小家電事業(yè)部 餐飲事業(yè)部 銷(xiāo)售公司技術(shù)部制造部 質(zhì)量部 黨群部冰箱事業(yè)部企劃處營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部資財(cái)處設(shè)備處綜合辦各生產(chǎn)工廠(chǎng) 圖 18 － 4 海爾集團(tuán)的超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)? 優(yōu)點(diǎn) ： ? （ 1） 最高層管理者可以擺脫日常的行政和管理事務(wù)，更多地考慮整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略問(wèn)題 ? （ 2）生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部 /產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合 ， 決策質(zhì)量與速度將大大提高 ? （ 3）各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域（業(yè)務(wù)區(qū)域）。這就是說(shuō)，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化 ? （ 4） 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部 ? （ 5）職責(zé)清楚，分公司業(yè)績(jī)可以用盈虧來(lái)衡量，各事業(yè)部之間的比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)發(fā)展 ? （ 6）可以培養(yǎng)高層管理人才。 ? 缺點(diǎn)： ? （ 1）分部利益可能被置于全局利益之上 ， 各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 ? （ 2）各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi) ? （ 3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。 ? 適用： 產(chǎn)品品種豐富多樣的大型公司。 ? 錢(qián)德勒對(duì) M型創(chuàng)新取得成功的原因總結(jié)如下： ?“其成功的基本原因只在于一點(diǎn)，就是它改變了執(zhí)行經(jīng)理的責(zé)任，從負(fù)責(zé)日常管理變?yōu)樨?fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)；由此使他們騰出了時(shí)間，掌握了信息，甚至從內(nèi)心就負(fù)起了制定長(zhǎng)期規(guī)劃并對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的責(zé)任 …這種新型的結(jié)構(gòu)把諸如分配現(xiàn)有資源、獲取新的資源等重大決策權(quán)轉(zhuǎn)交給高層經(jīng)理班子。而總經(jīng)理由于卸下了日常管理和制定具體策略的責(zé)任，就更不可能只管公司的一個(gè)方面了 ” ? 20世紀(jì)最偉大的組織創(chuàng)新是 20年代 M型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。 ? ——威廉姆森（ 1985） ? 有效的事業(yè)部結(jié)構(gòu)使總經(jīng)理辦公室介入了一下一系列活動(dòng)：一是確定企業(yè)內(nèi)部可單獨(dú)進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)行為；二是把準(zhǔn)自主權(quán)（一般是作為利潤(rùn)中心的權(quán)利）授給每個(gè)事業(yè)部；三是監(jiān)督每個(gè)事業(yè)部的效率業(yè)績(jī)；四是運(yùn)用激勵(lì)手段；五是把資金分配給收益高的事業(yè)部；六是制定其他方面的戰(zhàn)略規(guī)劃（多元化經(jīng)營(yíng)、兼并收購(gòu)等）。由此， M型結(jié)構(gòu)就成為把事業(yè)部概念與內(nèi)部控制和戰(zhàn)略決策功能結(jié)合在一起的一種結(jié)構(gòu)。 ? ——（ 2022年，威廉姆森，資本主義經(jīng)濟(jì)制度，第 394頁(yè)） 4. 控股制 ?