【正文】 供應商質(zhì)量管理高級研修 內(nèi)容 從目前的問題入手 1 供應商管理策略 2 3 成為合格供應商后怎么管理 4 供應商綜合能力評估 供應商輔導與協(xié)同改善 5 學習本課程的收獲 ? 深刻理解供應商質(zhì)量管理的本質(zhì) ? 掌握供應商分類分級的策略 ? 掌握現(xiàn)代供應商管理的組織架構設置 ? 掌握供應商現(xiàn)場評估的框架與技巧 ? 掌握供應商質(zhì)量績效考評的方法 ? 掌握供應商輔導的技巧以及與供應商協(xié)同改善的途徑 從目前的問題入手 1 問題整理 如何管理委外開發(fā)，提高研發(fā)過程的質(zhì)量，減少整個開發(fā)時間？ 供應商認為給的利潤太少，不重視質(zhì)量與交期，怎么解決這個矛盾？ 不同類型的供應商如何管理？如何制訂供應商管理的策略？ 如何評估供應商的水平， ISO9001體系的要求是否已經(jīng)足夠？ 對于供應商的質(zhì)量、交付以及成本能力怎么在現(xiàn)場審核中把握？ 供應商質(zhì)量管理與采購管理的職能如何定位，如何擺脫目前頻繁救火的現(xiàn)狀？ 供應商績效考評應該包括哪些內(nèi)容，采用什么方法？ 如何處理與供應商的矛盾沖突，應該采用何種溝通方法？ 如何改變供應商頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題的現(xiàn)狀，如何輔導供應商？ 有的供應商經(jīng)常出現(xiàn)問題，但不配合我們的工作，整改響應速度很慢怎么辦？ 。 解決問題的攻略 攻略一 供應商要根據(jù)不同的類型 區(qū)別 管理 攻略二 提高核心供應商的 滿意度 攻略三 基于 事實（數(shù)據(jù)分析結(jié)果） 的管理 不是材料成本越低越好，而是 總成本最優(yōu) 攻略四 重新理解質(zhì)量管理的內(nèi)涵 小張：打靶成績 8環(huán) 小李：打靶成績 8環(huán) 案例：打靶歸來 你怎么看小張與小李的成績？ 你如何選擇？ 假設四家工廠生產(chǎn)標準相同的同一供應件。所需的目標值由 “ m”來表示，輸出情況如下所示： USL m LSL 公司 1 y USL m LSL 公司 2 y 公司 3 USL m LSL y USL m LSL 公司 4 y 相同的供應件，相同的標準 ? 所有產(chǎn)品 100% 經(jīng)過檢驗 ? 使用四個來源中的任何一個價格都相同 y = 望目特性響應 m = 目標值 你會選擇哪家公司作為供應商？為什么？ 質(zhì)量損失的啟示 圍繞 平均值的 可變性 平均值與 目標值之間 的偏差 [ ] ? ?22 myσ ??kL(y)?供應產(chǎn)品的質(zhì)量損失： 注： 1. k = A0/ 2. A0 為發(fā)生質(zhì)量問題所需的成本 3. 為消費者公差 4. (ym) 是與目標值之間的偏差 ?02 ?0$A0?0 m L y k y m( ) ( )? ? 2yLy()供應商能力預先評估 供應商能力過程控制 供應商輔導與協(xié)同改善 供應商管理帶來的影響 ? 供應商波動會帶來 %的質(zhì)量波動； ? 交付每延長一周，總成本增長 %； ? 采購戰(zhàn)略一般只占總時間的 5%，但影響 40%的總成本； ? 供應商關系占總時間的 15%，影響 30%的總成本； ? 采購事務性工作（下單等）占 45%的時間，只影響 5%的總成本； ? 其他操作性工作影響 25%的總成本； ? %的呆滯物料原因為交貨期長； ? ??. ? 供應商管理的全球典范模式剖析 利益制衡的競合價值觀 戰(zhàn)略采購 精益六西格瑪管理 與供應商協(xié)同降低總成本，提高效率， 提升品質(zhì)的改進工具集 開發(fā)供應商的途徑，供應商管理的骨架 改變供應商管理觀念，供應商管理的靈魂 ? 美式“分權”管理 ? 戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵與關鍵流程 戰(zhàn)略性采購定義 透過跨部門行動小組的運作，對不同供應商采取差異化的策略、方法、業(yè)務流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本；并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達到持續(xù)改善的目的。 戰(zhàn)略性采購原理 ? 界定公司與供應商間相互關系的價值組合 ? 基于對供應商市場及其動態(tài)變化深入了解，提出解決方案 ? 運用差異化采購技巧以達到最佳經(jīng)濟效果 ? 將所需變革制度化，以使業(yè)績可以持續(xù)不斷得到改進 商機評估 產(chǎn)品組合 供應商和市場分析 采購策略擬定 供應商 認證 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略 聯(lián)盟管理 ?成本分析 ?商機分析 ?采購物資價值 ?確定商業(yè)機會和資源需求 ?產(chǎn)品機會矩陣 ?戰(zhàn)略采購商業(yè)計劃 ?產(chǎn)品管理 ?總成本分析模式 ?采購 行動小組組建并培訓 ?市場分析 ?分析詢價中的信息提供請求 ?不同類別物料采購策略 ?招標書 ?詢價分析 ?供應商綜合能力評估報告 ?合格 供應商明錄 ?交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等） ?內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計劃等） ?培訓 ?協(xié)同改進流程 ?供應商動態(tài)績效管理 業(yè)務要點 交付成果 ?選擇和培訓 戰(zhàn)略 采購小組 ?確定策略性和戰(zhàn)略性機會 ?比較歷史價格 ?訪談內(nèi)部專家 ?確定目前和新的供應商 ?設計 供應商調(diào)查表并發(fā)送給供應商 ?評估供應商的反饋資料 ?初步擬訂采購策略 ?與利益相關者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略 ?制定最終策略 ?制訂 招標 書 ?發(fā)送 招標書 ?評估反饋 ?決定供應商入圍名單 ?供應商能力評估 ?談判 ?小規(guī)模試用 ?實施計劃和關鍵績效指標 (KPI)監(jiān)控 ?草擬合同文本 ?流程優(yōu)化 ?執(zhí)行合同 ?開展培訓和溝通 ?選擇 戰(zhàn)略 聯(lián)盟 經(jīng)理 ?培訓 協(xié)同改進技能 ?與供應商進行 協(xié)同改進 ?評估并匯報關鍵績效指標 (KPI)和成本節(jié)約情況 ? 日式“命運共同體”管理 戰(zhàn)略聯(lián)盟命運共同體 精益供應鏈管理 持續(xù)改善 立足現(xiàn)場，消除浪費 與供應商持續(xù)改善品質(zhì)、交付與成本 品質(zhì)為先，生產(chǎn)同步，技術協(xié)同的全面合作 “專一”化合作分享共同價值觀 互動討論 1. 我們應該如何轉(zhuǎn)換對供應商的視角？ 2. 供應商質(zhì)量管理的核心是什么？ 3. 你如何提升供應商的績效？ 你的心得： 供應商管理策略 2 現(xiàn)代供應商管理的組織管理策略（管干分離） 供應商管理 操作性事務 ? 供應商管理 (選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突、尋找新的供應商 ) ? 供應市場的研究和分析 ? 制定降低成本的計劃和具體實施 ? 改善供應商管理流程的計劃和實施 ? 制定供應商管理戰(zhàn)略 ? 對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期等重要指標負責 ? 標準合同的制定 ? 支持新產(chǎn)品開發(fā) ? 需求預測 ? 制定物料需求計劃 ? 下訂單 ? 庫存管理 (指庫存水平 ) ? 貨物的接收 ? 支付 ? 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào) ? 來料檢驗 ? 過程控制 部長 / 副部長 數(shù)據(jù)組 操作 業(yè)務組 供應商質(zhì)量 工程師 重點 項目組 供應商管理組 非生產(chǎn) 性 分析員 品種 1 供應商管理經(jīng)理 品種 2 供應商管理經(jīng)理 品種 N 供應商管理經(jīng)理 計劃員 采購員 … … 由于重點項目組的特殊性，不考慮供應商管理和操作性事務的分開 示例： 互動練習 你的崗位： 供應商管理 or 操作性事務 請在下面列出你主要從事的工作內(nèi)容，并確定工作屬于供應商 管理還是操作性事務： 主要工作內(nèi)容： 物料與供應商的二元分類矩陣 高 物料管理 (Material Management) 杠桿（ CC） 供應商轉(zhuǎn)換 /供應風險 高 供應質(zhì)量風險 /利潤影響 協(xié)同管理 (cooperation Management) 戰(zhàn)略 (SC、 CC) 采購管理 (Purchasing Management) 一般 取得管理 (Sourcing Management) 瓶頸（ SC、 CC） ? 將造成人身傷害，會對品牌和市場造成嚴重影響。 ? 有潛在的健康危害，會造成顧客索賠。 ? 早期失效，會導致顧客退貨或換貨。 ? 功能性問題，可能導致顧客嚴重不滿意。 ? 重要外觀缺陷，可能導致顧客不滿意。 ? 其它缺陷，包括輕微外觀缺陷，顧客可能不滿意。 供應質(zhì)量風險分析舉例： 質(zhì)量風險 質(zhì)量風險特征符號 產(chǎn)品失效將造成 直接人身傷害 SC 產(chǎn)品失效將造成 潛在健康傷害 SC 產(chǎn)品基本功能早期失效 SC 產(chǎn)品功能性問題 CC 產(chǎn)品的重要外觀缺陷 CC 其它產(chǎn)品缺陷， 包括輕微外觀缺陷 無特征符號 供應質(zhì)量風險在供應商質(zhì)量要求中的體現(xiàn) 供應商數(shù)量或轉(zhuǎn)換成本 供應風險標識 同類物料只有一家供應商 很高 該類物料需要定制開發(fā)，供應商開發(fā)及轉(zhuǎn)換成 本較高，或該類供應商市場上數(shù)量少于 3家 高 該類物料屬于通用產(chǎn)品，目前供應商數(shù)量 較多，一般至少可以找到 3家以上 較高 該類物料屬于標準化產(chǎn)品，隨處可以取得 低 供應風險示例 互動練習 請按物料類型列出相應的質(zhì)量風險 請列出相應的供應風險 請在下面列出你所涉及的四種物料名稱，并對其質(zhì)量風險與 供應風險進行評價，同時確定供應商的類型： A B C D 供應商類型： 一般 瓶頸 杠桿 戰(zhàn)略 供應商的分類分級管理策略 策略 數(shù)量 集中 全球性 技術 創(chuàng)新 最佳價格評估 共同進行流程改 進 重建 關系 供應商管理 策略 ? 競爭力水平 ? 可選擇數(shù)量 ? 公司規(guī)模 對最終產(chǎn)品 利潤 /質(zhì)量 的影響 低 高 供應風險 供應商分類分級管理 重要級別 （杠桿） 策略 （戰(zhàn)略） 非關鍵性 （一般） 瓶頸 低 高 利潤 /質(zhì)量 風險 數(shù)量 集中 全球 化 技術 創(chuàng)新 最佳價格評估 共同進行流程改 進 重建 關系 供應商管理 策略 ? 整合供應商數(shù)目 ? 將各單位數(shù)量集中 ? 將不同商品項目數(shù)量合并 ? 比較總成本 ? 考慮相關成本 ? 重新議價 ? 將定價 與 關系分開 ? 擴充供應商來源 ? 開發(fā)新供應商 ? 從 供需不平衡中獲利 ? 進行產(chǎn)品價值分析和工程 ? 替換材料 ? 尋 找代替性方法采購 ? 尋 求 總 成本最 優(yōu) ? 流程 改進 ? 分享生產(chǎn)力提升收益 ? 整合儲運 ? 與 供應商 信息 協(xié)同 ? 建立 /開發(fā)重要供應商 ? 運用策略聯(lián)盟 ? 評估策略性：購 /制決策 ? 建立整合性供應鏈 知己知彼 創(chuàng)造優(yōu)勢 供應商管理策略參考示例： 采購重點 關鍵績效 指標 來源 期間長短 采購項目 供應來源 一般 數(shù)量大 物料 成本 /價格及 供應鏈管理 全球范圍 13 年 通用 產(chǎn) 品 標準產(chǎn)品 工藝簡單的 外協(xié)產(chǎn)品 35家 非關鍵性 物料 系統(tǒng)采購 成本節(jié)約 當?shù)匾延械墓? 1 年 通用產(chǎn)品 標準產(chǎn)品 許多 杠桿 象限 最佳實務 降低 總成本 降低采購成本 瓶頸 物料 關系 管理及可靠的采購 交付 較少 ， 互相依賴 數(shù)年：長期策略性 主要 是 指定供應商 23家 且依存 長期供應 品質(zhì)能力 單一，短期無可替代性 變動視是否有貨 可替代性 工藝 /技術復雜外協(xié) /外購產(chǎn)品 單一 瓶頸 戰(zhàn)略 策略性 采購結(jié)合 確保供應 戰(zhàn)略型物料 互動練習 你們的策略： 按小組就前面評估的四種物料相對應的供應商類型， 制訂相應的供應商管理策略： 供應商類型與分級評估策略 供應商分類 評估策略 戰(zhàn)略類 集團供應商管理組現(xiàn)場評估 杠桿類 集團供應商管理組或本地組現(xiàn)場評估 瓶頸類 供應商自評或 本地組現(xiàn)場評估 一般類 供應商自評或 本地組現(xiàn)場評估 3