xx預(yù)算管理實(shí)踐ppt課件(已修改)
2025-02-02 22:12 本頁(yè)面
【正文】 報(bào)告提綱： 第一部分、預(yù)算管理的作用和困惑 第二部分、寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐 第三部分、寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向 ： ； :； ： 行 業(yè) 運(yùn)用預(yù)算的企業(yè)所占百分比商業(yè)銀行 98服務(wù)機(jī)構(gòu) 100人壽保險(xiǎn)公司 96大型生產(chǎn)制造公司 100批發(fā)商與零售商 97交通運(yùn)輸企業(yè) 94公共事業(yè)公司 96其他 83 全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 －－管理學(xué)教授戴維 .奧利 對(duì)美國(guó) 400家大型公司的調(diào)查結(jié)果 資料來(lái)源：杰羅爾德 . 《 決策與控制會(huì)計(jì) 》 預(yù)算管理內(nèi)容 采掘業(yè) 制造業(yè) 建筑業(yè) 流通業(yè) 其他行業(yè) 總體比例利潤(rùn)預(yù)算 100 100 100 100 71 93生產(chǎn)成本預(yù)算 100 89 67 57 59管理費(fèi)用預(yù)算 100 100 100 89 86 96財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 82 89 100 74 29 79銷(xiāo)售量預(yù)算 55 89 67 74 14 67資本性支出預(yù)算 64 78 33 47 43 59存貨預(yù)算 73 67 47 50應(yīng)收帳款預(yù)算 55 67 67 47 0 48現(xiàn)金預(yù)算 55 39 33 21 29 36應(yīng)付帳款預(yù)算 45 28 0 32 0 28對(duì)我國(guó)大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果 資料來(lái)源： 《 全面預(yù)算不是計(jì)劃和預(yù)算的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)換 》 ， 2022年 1月 18日中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào) 然而， 90年代初美國(guó) 《 財(cái)富 》 雜志發(fā)表專(zhuān)題論文 《 為什么進(jìn)行預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有害的 》 ，對(duì)預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)行了批判。 傳統(tǒng)預(yù)算管理的問(wèn)題究竟何在？ －－在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，其結(jié)果必然是： ?鞭打快牛 ?一天輕松，一年難過(guò) 一天難過(guò)，一年輕松 預(yù)算管理面臨的困境 －－預(yù)算編制過(guò)程中，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面。 “一刀切” 。上級(jí)部門(mén)通常的做法。 “頭戴三尺帽” 。下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)留有余地； “期末狂歡” 。臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。 預(yù)算管理面臨的困境 －－預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化”。 －－預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門(mén)的批評(píng)。 －－預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”。 －－預(yù)算往往注重短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 預(yù)算管理面臨的困境 第二部分 寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐 一、寶鋼股份簡(jiǎn)介 二、全面預(yù)算管理框架 三、全面預(yù)算管理運(yùn)行體系 四、預(yù)算管理職能定位 五、預(yù)算的保證體系 1985 2022 年 以生產(chǎn)為中心 ?一期工程剛投產(chǎn) ?創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標(biāo) ?集中一貫管理 ?五制配套基層管理 ?主輔分離，社會(huì)化專(zhuān)業(yè)協(xié)作 ?樹(shù)立用戶至上的理念 ?增強(qiáng)財(cái)務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的保障功能 ?滿足用戶需求作為檢驗(yàn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn) ?建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷(xiāo)體系 ?開(kāi)發(fā)整體產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng) 以用戶為中心 以價(jià)值管理為中心 ?以價(jià)值最大化為導(dǎo)向 ?實(shí)施 ESI工程 ?精益運(yùn)營(yíng)，推行 6σ ?優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系 ?以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系 ?培育創(chuàng)新型強(qiáng)勢(shì)文化 ?規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu) 寶鋼經(jīng)營(yíng)理念的演變 年 寶鋼對(duì)價(jià)值最大化的認(rèn)識(shí) 公司核心價(jià)值觀： 追求企業(yè)價(jià)值最大化 ■ 股東 ■ 用戶 ■ 員工 ■ 社會(huì)及各利益相關(guān)者 價(jià) 值 型 文 化 系 統(tǒng) 思 考 開(kāi) 放 的 心 態(tài) 團(tuán) 隊(duì) 的 工 作 方 式 價(jià) 值 創(chuàng) 造 評(píng) 價(jià) 機(jī) 制 企業(yè)價(jià)值最大化 倡導(dǎo)價(jià)值文化的形成 成本最低 價(jià)值最大 分段式、局部最優(yōu) 整個(gè)產(chǎn)品線、產(chǎn)品 組合價(jià)值創(chuàng)造最大 ? 思考方式 公司各部門(mén)、各環(huán)節(jié)形成一種開(kāi)放的心態(tài)：各位管理者從原來(lái)自己的一畝三分地中走出來(lái)，部門(mén)間的溝通與協(xié)作越來(lái)越頻繁，越來(lái)越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。 ?開(kāi)放的心態(tài) 基于共同的價(jià)值觀和開(kāi)放的心態(tài)造就了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式。 ?產(chǎn)銷(xiāo)研一體化工作小組； ?產(chǎn)品盈利能力管理推進(jìn)小組； ?跨部門(mén)、跨專(zhuān)業(yè)區(qū)域的臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)。 ?團(tuán)隊(duì)工作方式 (無(wú)邊界組織 ) ? 推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算管理。 ? 長(zhǎng)效價(jià)值管理評(píng)價(jià)體系。 ?價(jià)值創(chuàng)造評(píng)價(jià)機(jī)制 ? 關(guān)注單項(xiàng)成本指標(biāo) 關(guān)注工序總成本。 ? 倡導(dǎo)低成本 倡導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造。 追求價(jià)值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關(guān)心資本成本。 股東財(cái)富 =公司價(jià)值 — 負(fù)債 。 公司價(jià)值 =未來(lái)自由現(xiàn)金流量 加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率； 未來(lái)自由現(xiàn)金流量 =經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量 資本性支出 。 價(jià)值管理，要求企業(yè)關(guān)心資本的成本，重視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值。 一、以追求企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)理念 二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn) 四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力 五、以財(cái)務(wù)管理為過(guò)程控制手段 六、以 ERP系統(tǒng)為運(yùn)行支撐 七、以人力資源開(kāi)發(fā)為發(fā)展后盾 八、以企業(yè)文化建設(shè)為組
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1