某集團(tuán)人力資源五年規(guī)劃(已修改)
2025-02-02 21:27 本頁面
【正文】 某集團(tuán)公司人力資源5年戰(zhàn)略規(guī)劃 一、總體目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，利用三到五年時(shí)間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構(gòu)建企業(yè)文化為目標(biāo)，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵(lì)，通過人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動(dòng)集團(tuán)向現(xiàn)代化新型企業(yè)發(fā)展。二、目標(biāo)解讀積蓄人力資本：利用3到5年時(shí)間，以培養(yǎng)為主、挖掘?yàn)檩o、引進(jìn)為補(bǔ)充，造就一支有操守、懂專業(yè)、善經(jīng)營、能管理的人才隊(duì)伍，包括房地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人才隊(duì)伍、營銷策劃人才隊(duì)伍、經(jīng)營管理人才隊(duì)伍和資本運(yùn)作人才隊(duì)伍；并將這支人才隊(duì)伍鍛煉和凝聚成一個(gè)上下目標(biāo)一致、內(nèi)外價(jià)值一致、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)能力互補(bǔ)和共擔(dān)分險(xiǎn)成果的高效能團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建企業(yè)文化：公司成立和動(dòng)作多年來，已經(jīng)形成一定的文化和習(xí)慣力量。但是這種文化與劉總倡導(dǎo)的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時(shí)間來逐漸總結(jié)、提煉企業(yè)的文化精髓；并通過制度建設(shè)和人員培訓(xùn)把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建設(shè)一個(gè)工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時(shí)間；另一方面企業(yè)文化需要隨著社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設(shè)。希望五年之內(nèi)可能形成一個(gè)初步的框架和適合企業(yè)實(shí)際的文化建設(shè)模式。整合組織流程：組織機(jī)構(gòu)和部門間權(quán)限流程是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。通過整合組織流程，規(guī)范各部門職責(zé)和相互間的配合關(guān)系，理順分工合作和業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)高效管理支作可以整合各部門的人力資源，實(shí)現(xiàn)人力配置的科學(xué)合理，也為整個(gè)集團(tuán)與各控股公司之間理順關(guān)系打下基礎(chǔ)。規(guī)范人事體系：作為一家集團(tuán)公司，一個(gè)合理規(guī)范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據(jù)，也是集團(tuán)內(nèi)部人力資源合理配置與流動(dòng)的基礎(chǔ)。因此需要建立科學(xué)規(guī)范的集團(tuán)職位體系、組織架構(gòu)流程、招聘錄用流程、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)范、績效管理制度和淘汰選拔機(jī)制。這一整套人事體系有助于將整個(gè)公司對(duì)人的管理都納入制度化的軌道。建立素質(zhì)模型：員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)主要取決于兩個(gè)因素：業(yè)務(wù)能力和工作動(dòng)力。其中業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)于不同的職位，業(yè)務(wù)能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質(zhì)模型。協(xié)助員工建議素質(zhì)模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司的實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)終身學(xué)習(xí)，為打造學(xué)習(xí)型企業(yè)打基礎(chǔ)。優(yōu)化薪酬激勵(lì)：薪酬是激勵(lì)員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設(shè)計(jì)帶有業(yè)績激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權(quán)、補(bǔ)充保險(xiǎn)等在內(nèi)的員工保障機(jī)制，建立包括內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、國內(nèi)外培訓(xùn)基地等在內(nèi)的員工發(fā)展機(jī)制。通過這些機(jī)制的建立在維護(hù)員工關(guān)系，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。三、實(shí)施方案建立公司職位體系由于目前整個(gè)集團(tuán)有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個(gè)公司雖然都有職務(wù)名稱，但職位體系相對(duì)比較混亂，需進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，以便于以后子公司管理人員的流動(dòng)與任命。根據(jù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)和公司法有關(guān)規(guī)范，集團(tuán)可對(duì)全資子公司、控股公司和集團(tuán)掌握經(jīng)營管理權(quán)的公司進(jìn)行人力資源的統(tǒng)一管理。（1）規(guī)范職位名稱：建議整個(gè)集團(tuán)職位后綴統(tǒng)一為7個(gè)：總經(jīng)理、總監(jiān)、部經(jīng)理、經(jīng)理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：專業(yè)名稱＋職位后綴，如人力資源部經(jīng)理、企劃主管等；如為副職，則在專業(yè)名稱和職位后綴間加副字。統(tǒng)一后，公司的職位一共分為九級(jí)：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、主管、專員、助理。（2）劃分職等職等是薪資核定的重要依據(jù)，是員工發(fā)展的通道展示，同時(shí)也是集團(tuán)間人力資源調(diào)配的參照比較。職等與職位有一定的聯(lián)系，一個(gè)職位可涵蓋數(shù)個(gè)職等。建議總公司設(shè)25個(gè)職等，職等職務(wù)與職位的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示：職等代號(hào)總部管理職一級(jí)子公司管理職二級(jí)子公司管理職專業(yè)技術(shù)職職等25A集團(tuán)總經(jīng)理職等24職等23副總經(jīng)理總經(jīng)理總工程師（技術(shù)總監(jiān)）職等22總監(jiān)總經(jīng)理職等21職等20B部門經(jīng)理副總經(jīng)理高工（高
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