【正文】 中央財經(jīng)大學(xué) 財務(wù)管理 第 4章財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算 謝貴榮 博士 中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院 財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算 企 業(yè) 方 針 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 公 司 戰(zhàn) 略 中長期 計劃 短期計劃 預(yù)算管理 日常經(jīng)營 反饋 控制 資本預(yù)算 企業(yè) 規(guī)劃 經(jīng)營計劃： 為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應(yīng)未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學(xué)決策和統(tǒng)籌安排。 經(jīng)營計劃 要預(yù)先確定： 未來要做什么？（目標） 未來由誰去做？（責任） 未來何時去做？（時間） 未來如何去做？（措施） 經(jīng)營計劃 包括：戰(zhàn)略分析、目標確定、中長期計劃、短期計劃、預(yù)算管理等方面內(nèi)容。 經(jīng)營 計劃 項目 中長期經(jīng)營計劃 短期經(jīng)營計劃 計劃時間 中期計劃：三年；長期計劃 5－ 10年 通常為一年，可分解為季度、月份計劃 計劃內(nèi)容 中長期目標；經(jīng)營方針；實現(xiàn)目標的方案：如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等 短期目標；計劃措施；預(yù)算方案 計劃重點 面對環(huán)境，應(yīng)對挑戰(zhàn) 戰(zhàn)略目標的落實 計劃特點 前瞻性和創(chuàng)新性 可行性 風(fēng)險程度 高 低 目標水平 努力目標 責任目標 責任主體 董事會、高層經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān) 責任中心負責人 失敗挽回 很難挽回 容易挽回 項目 內(nèi) 容 歷史與現(xiàn)狀 企業(yè)宗旨、目標、價值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說明 環(huán)境分析 市場趨勢、市場細分化、競爭對手分析 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢及策略 行動計劃 組織、營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的措施 經(jīng)營財務(wù) 預(yù)算 銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算 戰(zhàn)略控制 資源分配、風(fēng)險關(guān)注、融入管理系統(tǒng) 附表 計劃分析表、預(yù)算表 預(yù)算 管理 意義 “ 預(yù)算 是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量 表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。 它是用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。 企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。 資源 活動 預(yù)算管理 外部環(huán)境 風(fēng)險 目標 規(guī)劃未來 內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通 控制現(xiàn)在 以預(yù)算作為控制經(jīng)濟活動的手段 激勵機制 明確目標、參與制定預(yù)算、考核標準 考評業(yè)績 以預(yù)算為標準考核部門或個人業(yè)績 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標預(yù)見未來狀況 財務(wù)戰(zhàn)略選擇 初創(chuàng)期 成長期 成熟期 衰退期 財務(wù)戰(zhàn)略 積極擴張型 穩(wěn)健發(fā)展型 收縮財務(wù)戰(zhàn)略 關(guān)鍵 吸納權(quán)益資本 實現(xiàn)企業(yè)的高增長與資金的匹配，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 如何處理好日益增加的現(xiàn)金流量 如何回收現(xiàn)有投資并將退出的投資現(xiàn)金流返還給投資者 籌資戰(zhàn)略 籌集權(quán)益資本 大量增加權(quán)益資本，適度引入債務(wù)資本 以更多低成本的債務(wù)資本替代高成本的權(quán)益資金 不再進行籌資 股利戰(zhàn)略 不分紅 不分紅或少量 分紅 實施較高的股 利分配 全額甚至超額 發(fā)放股利 投資戰(zhàn)略 不斷增加對產(chǎn)品開發(fā)推廣的投資 對核心業(yè)務(wù)大力追加投資 圍繞核心業(yè)務(wù)拓展新的產(chǎn)品或市場，進行相關(guān)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的并購 不再進行投資 全面預(yù)算管理 是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程預(yù)算管理 是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理 是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理 是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。 預(yù)算 范圍 董事會預(yù)算管理部預(yù)算管理責任中心監(jiān)事會總經(jīng)理 預(yù)算管理委員會投資中心利潤中心成本中心 預(yù)算管理組織及其協(xié)調(diào) 預(yù)算 組織 預(yù)算 管理 組織 機構(gòu) 隸屬關(guān)系 主要職責 戰(zhàn)略管理委員會 董事會 負責戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險關(guān)注、實施評估（審議批準權(quán)、評估權(quán)） 戰(zhàn)略 管理部 經(jīng)理層 負責戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。 戰(zhàn)略管理原則 三權(quán)分離： 戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略實施：經(jīng)理層 機構(gòu)或部門 主要成員 主要職責 預(yù)算管理 委員會 董事長或 CEO、總經(jīng)理、 CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責任單位負責人 ，制定控制政策和獎懲制度 財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)部門 財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)主管、預(yù)算管理人員 在預(yù)算委員會和財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負責具體全面預(yù)算管理的實施，測算預(yù)算目標，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問題。 其他職能 部 門 職能部門負責人及預(yù)算管理人員 編制、上報本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況。 作業(yè)單位 業(yè)務(wù)部門、車間班組負責人及有關(guān)人員 提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。 制定預(yù)算管理制度，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，報告預(yù)算執(zhí)行情況。 董事會委派 預(yù)算 管理 體系 預(yù)算目標 集中 型預(yù) 算模 式 分散 型預(yù) 算模 式 折中 型預(yù) 算模 式 預(yù)算循環(huán) 編制預(yù)算 預(yù)算考評 預(yù)算調(diào)控 預(yù)算執(zhí)行 下達 反饋 集中性預(yù)算管理模式 分散性預(yù)算管理模式 折中型預(yù)算管理模式 母公司 子公司 母公司 子公司 母公司 子公司 編制方法 自上而下 自下而上 上下結(jié)合 責任內(nèi)容 編輯并下達預(yù)算；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；考核預(yù)算管理效果 負責執(zhí)行預(yù)算 審批下達；結(jié)果考核 負責編制，執(zhí)行 確定預(yù)算目標和預(yù)算優(yōu)先領(lǐng)域；協(xié)調(diào)并審批；過程控制；結(jié)果考核 負責編制，貫徹執(zhí)行 責任部門 董事會及預(yù)算管理委員會審批，財務(wù)部負責管理 財務(wù)部 董事會及預(yù)算管理委員會審批，財務(wù)部負責管理 財務(wù)部 董事會及預(yù)算管理委員會審批，財務(wù)部負責管理 財務(wù)部 預(yù)算重點 全面預(yù)算 不做預(yù)算 資本競價與資本預(yù)算 全面預(yù)算 資本預(yù)算，重點業(yè)務(wù)預(yù)算 較全面預(yù)算 適用情況 產(chǎn)品單一型集團公司；子公司經(jīng)營責任明確而且單一 資本型母子公司 產(chǎn)業(yè)型集團（混合型母子公司 )公司，且母公司具有控制力 預(yù)算資產(chǎn)負債表 銷售預(yù)算 銷貨成本預(yù)算 期間費用預(yù)算 預(yù)算損益表 現(xiàn)金預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 采購預(yù)算 預(yù)算現(xiàn)金流量表 資本預(yù)算 存貨預(yù)算 企業(yè)如何編制預(yù)算？ 編制 程序 董事會 預(yù)算委員會 預(yù)算部門 責任單位 提出預(yù)算 編制方針