【正文】 1 2 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手 〔 四個(gè)組別的次序可因應(yīng)不同組織需求而改變 〕 員工 客戶 供應(yīng)商 經(jīng)營(yíng)者 =企業(yè)效益 (業(yè)績(jī) ) 企業(yè)效益方程 3 1 1 1 1 = 1 1 〔 假設(shè)四個(gè)組合只做好 “ 本份 ” (1),而又假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整體結(jié)果亦等於 (1)〕 企業(yè)效益方程 4 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是 1的條件 例一 : = 1 企業(yè)效益方程 5 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是 1的條件 例二 : = 1 企業(yè)效益方程 6 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1的條件下 例三 : = 1 企業(yè)效益方程 7 十大管理課程之十 創(chuàng) 新 8 面對(duì)碳酸飲料 銷售下滑 ,CEO達(dá)夫特 自上任以來就決心重整龐大的可樂機(jī)器 . 可口可樂圖變 9 與眾不同的達(dá)夫特 達(dá)夫特 最與眾不同之處是他不但勤於動(dòng)腦 ,他還鼓勵(lì) 公司的經(jīng)理們 啟動(dòng)自己的創(chuàng)造思維 ,為公司開發(fā)新的產(chǎn)品點(diǎn)子 ,構(gòu)想出新的經(jīng)營(yíng)方式。在他的大力鼓勵(lì)下 ,公司現(xiàn)在正朝著一個(gè)健康的大方向發(fā)展 :進(jìn)軍非碳酸飲料市場(chǎng) !在二十世紀(jì)八十年代全球經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展之時(shí) ,可口可樂為旗下的核心品牌－－ 可樂、雪碧、芬達(dá) 等舖設(shè)了廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò) ,並獲益菲淺。然而 ,進(jìn)入九十年代末 ,公司的銷售不斷下滑 ,短期內(nèi)難以復(fù)蘇。 10 與眾不同的達(dá)夫特 可口可樂 開始意識(shí)到 消費(fèi)者 不再像以前那樣熱衷於碳酸飲料的口味了 ,特別是在已趨飽和的美國(guó)市場(chǎng)。在 達(dá)夫特 的指引下 ,公司的研發(fā)人員和市場(chǎng)推廣人員開發(fā)了一系列新產(chǎn)品 ,其中包括增鈣水、富含維生素的飲料以及純凈水等等。 一位分析家指出 ,達(dá)夫特 想在短期內(nèi)利用創(chuàng)新重塑可口可樂 的形象 ,並取得可喜的成績(jī)。 可口可樂董事會(huì) 慷慨地開出他在 未來 5年 的薪水總共可達(dá) 8720萬美元。 11 一、企業(yè)為何要?jiǎng)?chuàng)新 傳統(tǒng) 的管理方法， 無法 在快速變動(dòng)中， 創(chuàng)造 更佳的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì) 。 ☆分工精細(xì)導(dǎo)致流程支離破碎 ☆流程冗長(zhǎng)缺乏效率導(dǎo)致成本增加 ☆技術(shù)陳舊落后無法應(yīng)討市場(chǎng)需求 12 █ 未來的趨勢(shì) 顧 客 至 上 (customer) ※ 賣方不再處于上風(fēng)； ※ 顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)； ※ 顧客導(dǎo)向，預(yù)期顧客的真正需求； ※ 儘早讓顧客參與，掌握顧客想要的是什 麼； ※ 提供各類產(chǎn)品與服務(wù)。 一、企業(yè)為何要?jiǎng)?chuàng)新 13 █ 競(jìng)爭(zhēng)白熱化 (COMPETETION) ※ 重新訂定任務(wù) 、 目標(biāo)與遠(yuǎn)景； ※ 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以產(chǎn)品為主 ， 策略性的竟 爭(zhēng)日趨復(fù)雜 。 ※ 定義產(chǎn)品和流程的關(guān)係 ， 重新發(fā)展 適宜的流程； ※ 快速持續(xù)的改善，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 一、企業(yè)為何要?jiǎng)?chuàng)新 14 ■ 不 斷地 改善 ,不斷地進(jìn)步 一、企業(yè)為何要?jiǎng)?chuàng)新 15 ■ 企業(yè)要生存，就必須求變 具 高敏感度 的 自我診斷 及 改善系統(tǒng) ,掌握市場(chǎng)動(dòng)向 成功的企業(yè)及即 透過不斷改革 獲致勝利 。 ＊ 重新定位 ＊ 改善組織 ＊ 改良系統(tǒng) ＊ 重建活力 一、企業(yè)為何要?jiǎng)?chuàng)新 16 二、傳統(tǒng)企業(yè)的狀況、障礙和營(yíng)造創(chuàng)新氣氛 創(chuàng)新 之企業(yè)員工的信念 ▲ 老闆付我薪水 : 所謂服務(wù)顧客，真正的目的是讓老闆高興 。 ▲我只不過是個(gè)齒輪中的小零件 : 我的上上之策，就是作個(gè)乖乖牌。 ▲我得到報(bào)告愈直接，證明我愈重要 : 誰(shuí)的勢(shì)力範(fàn)圍愈大，誰(shuí)就是老大 ,明天會(huì) 和今天一樣 :永遠(yuǎn)一成不變。 17 □ 薪水是顧客付的 ● 上班、出席不算有功 ● 不推卸責(zé)任 □ 我是團(tuán)體一分子：我們榮辱與共 沒有人能預(yù)知明天：不斷學(xué)習(xí)， 是我工作的一部份 二、傳統(tǒng)企業(yè)的狀況、障礙和營(yíng)造創(chuàng)新氣氛 18 企業(yè)理念 ＊ 工作單位，由機(jī)能性轉(zhuǎn)化為流程工作小組。 ＊ 工作本質(zhì)，由簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬用?。 ＊ 員工角色，由「應(yīng)聲蟲」到參與者 。 ＊ 衡量表現(xiàn)與給薪重點(diǎn)，從活動(dòng)轉(zhuǎn)到結(jié)果。 ＊ 晉升表現(xiàn)，由表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰?。 二、傳統(tǒng)企業(yè)的狀況、障礙和營(yíng)造創(chuàng)新氣氛 19 ＊ 價(jià)值觀，從保護(hù)轉(zhuǎn)變到生產(chǎn)業(yè)。 ＊ 經(jīng)理人角色，由監(jiān)督者變?yōu)榻叹?。 ＊ 組織結(jié)構(gòu)改變，由垂直驅(qū)向扁平。 ＊ 主管角色，由計(jì)分者便變?yōu)轭I(lǐng)袖。 二、傳統(tǒng)企業(yè)的狀況、障礙和營(yíng)造創(chuàng)新氣氛 20 ◇ 缺乏創(chuàng)新思想的管理層支持 ◇ 官僚主義與死板的組織架構(gòu) ◇ 短期思維和趨同傾向 ◇ 害怕批評(píng)及害怕冒險(xiǎn) ◇ 強(qiáng)調(diào)管理控制和資源的短缺 ◇ 尋求大贏家的傾向 二、傳統(tǒng)企業(yè)的狀況、障礙和營(yíng)造創(chuàng)新氣氛 21 環(huán)境變化 競(jìng) 爭(zhēng) 缺乏先例 領(lǐng)導(dǎo)要求 增加組織的有效性 促進(jìn)與阻礙的變換 強(qiáng)調(diào)管理控制 短期思維 觀念落后的分析 以較少投入 獲較大利益的壓力 促進(jìn)創(chuàng)造力的因素 阻礙創(chuàng)造力的因素 二、傳統(tǒng)企業(yè)的狀況、障礙和營(yíng)造創(chuàng)新氣氛 22 1)人的因素 ★ 鼓勵(lì)員工謹(jǐn)慎冒險(xiǎn) .營(yíng)造和維持一個(gè) 創(chuàng)新的氣候 . ★ 對(duì)新觀念作出積極反應(yīng) . ★ 一定程度的自主獨(dú)立 . ★ 創(chuàng)新與報(bào)酬掛鉤 . ★ 提供資源 二、傳統(tǒng)企業(yè)的狀況、障礙和營(yíng)造創(chuàng)新氣氛 23 2)過程的因素 ▲合理和穩(wěn)定的公司政策 ▲連續(xù)不斷的創(chuàng)新思想溝通渠道 ▲為個(gè)人特別喜好的項(xiàng)目提供時(shí)間 ▲成立創(chuàng)新專案小組 ▲開展提案活動(dòng)和金點(diǎn)子比賽 二、傳統(tǒng)企業(yè)的狀況、障礙和營(yíng)造創(chuàng)新氣氛 24 “好點(diǎn)子 好產(chǎn)品 ” 10月 29日 上午 ,記者來到位於日本 愛知縣 的豐田總部汽車生產(chǎn)廠 ——元町工廠參觀 ,親身感受豐田名車的出品過程。 元町工廠 1959年 8月 創(chuàng)建 ,有 4000名 員工 ,主要生產(chǎn)豐田 CROWN、 MARK等先驅(qū)車型。據(jù)介紹 ,元町工廠每天生產(chǎn)量為 600輛車 ,每輛車出廠需要 20個(gè)小時(shí) ,要經(jīng)過 鍛造、焊接、噴漆、組裝 四大工序 ,約有 1500—2022個(gè)零部件需在車間組裝。 記者沿著參觀者專用通道 ,可以俯視生產(chǎn)線全貌 ,只見藍(lán)領(lǐng)工人在緊張地工作著 ,記者注意到車間內(nèi)一直響有 “ 叮當(dāng)、叮當(dāng) ” 的音樂聲。廠方人員介紹 ,這種聲音表示生產(chǎn)線上的產(chǎn)品有問題出現(xiàn) ,需要解決。原來在沿生產(chǎn)線兩側(cè)各有一條白色的繩子 ,如果工人們認(rèn)為有問題需要解決 ,只需拉一下繩子 ,音樂響起 ,生產(chǎn)線的 線長(zhǎng)會(huì) 南方都市報(bào) 記者手記 25 “好點(diǎn)子 好產(chǎn)品 ” 馬上過來解決問題。據(jù)介紹 ,這是 日本豐田公司 獨(dú)有的生產(chǎn)管理方式 ,就是不讓上一個(gè)工序的錯(cuò)誤留到下一個(gè)工序。 豐田公司 鼓勵(lì)員工提出創(chuàng)新方案 ,解決生產(chǎn)問題 ,公司對(duì)提出創(chuàng)新方案的員工給予 500日元至 20萬日元 的獎(jiǎng)勵(lì)。 1951年至今 ,員工已提出了 66萬 個(gè)創(chuàng)新方案 ——“好點(diǎn)子 ,好產(chǎn)品 ” 是 豐田公司 質(zhì)量管理的口號(hào)。 在