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正文內(nèi)容

kpi學(xué)習(xí)寶典,hr必備十分寶貴。(已修改)

2025-01-29 06:18 本頁面
 

【正文】 KPI實戰(zhàn)訓(xùn)練您用的是何種績效管理的方法?模糊感覺判斷法 —— 德能勤績問題事件檢驗法 —— 對事件的評價工作事件檢查法 —— 對事件的評價;行為錨定法 —— 根據(jù)工作行為評價配對排序法 —— 兩個兩個比較;強行排序法;360度評估法工作標準考核法 —— 工作標準有無達到KPI法 —— 關(guān)鍵業(yè)績指標考核述職報告考核法指標體系設(shè)計的三個難點? 考核什么 —— 方法問題;關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題;短期利益和長期利益的問題;短期考核和長期考核的問題;以事實為評價還是以感覺為評價的問題;推行的問題;戰(zhàn)略問題;與獎金掛鉤的問題;? 怎樣讓大家接受 —— 認識的問題;文化問題;經(jīng)理人的素質(zhì)與認識;“考核是枷鎖 ”; ? 怎么操作才好 —— 管理基礎(chǔ)問題;信息系統(tǒng)問題;信息提供問題;報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng);計量儀表問題;?目標與指標世界經(jīng)濟不容樂觀? 美國次貸危機引發(fā)的全球金融市場動蕩、原油和糧食價格高漲及全球性通貨膨脹壓力等都是可能導(dǎo)致全球經(jīng)濟減速的風(fēng)險因素。 “很長時間以來,世界經(jīng)濟一直呈現(xiàn)經(jīng)濟高增長和低通脹的良好態(tài)勢,現(xiàn)在卻面臨相反情況。世界經(jīng)濟存在不確定因素。未來美國房地產(chǎn)價格繼續(xù)下滑,以及更加緊縮的金融市場將影響全球經(jīng)濟前景。攀升的商品價格,特別是原油和食品價格,給世界范圍的經(jīng)濟穩(wěn)定增長提出嚴峻挑戰(zhàn)。 ”這將對世界宏觀經(jīng)濟、人類生活以及今后的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。 次貸危機對中國的影響? 對實體經(jīng)濟的影響。次貸危機會導(dǎo)致美國經(jīng)濟下滑,全球經(jīng)濟放緩,制約中國經(jīng)濟增長。? 根據(jù)花旗集團( 2022)最新的研究報告:美國 GDP增長率每下降 1個百分點,將導(dǎo)致新興市場經(jīng)濟增長率下降 ;美國 GDP增長率低于其潛在增長率 1個百分點,將導(dǎo)致新興市場經(jīng)濟 GDP增長率低于其潛在增長率 ?!?案例 】 信息技術(shù)項目的混沌狀態(tài)1995年,權(quán)威的咨詢公司斯坦迪什咨詢集團在美國國內(nèi)調(diào)查了 365位信息技術(shù)高層經(jīng)理人員和他們管理著的 8380多個不同的信息技術(shù)應(yīng)用項目之后,公布了一項名為 “混沌 ”的研究報告。正像題目所含的意思那樣,信息技術(shù)項目正處于一個混沌的狀態(tài)。在 20世紀 90年代初期,美國公司每年要在大約 175000多個信息技術(shù)的應(yīng)用開發(fā)項目上花費 2500多億美元。其中有主管機動車的州政府部門的新數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā),新的汽車租賃與旅館預(yù)訂系統(tǒng)的開發(fā),銀行系統(tǒng)客戶服務(wù)器結(jié)構(gòu)的設(shè)計與實施等等。調(diào)查發(fā)現(xiàn),大型的公司在一個信息技術(shù)開發(fā)項目上平均要投入 230萬美元;中型公司要花費 130萬美元以上;而小公司也要在 。但是所有信息技術(shù)項目的平均成功率只有 %(成功的定義是在計劃的時間和預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)項目目標)。研究還發(fā)現(xiàn),僅 1995年一年,有 31%的信息技術(shù)項目在完工之前就被取消了,花掉了美國公司和政府有關(guān)部門 8l0億美元的投入。報告的作者堅決認為信息技術(shù)業(yè)的項目管理有改進的必要。什么是目標?? 目標的定義:想要達到的目的和境界我們的目標是發(fā)財時間軸 時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢?我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)!時間軸 時間軸設(shè)想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢?目標與指標的關(guān)系? 目標 =指標族 +時間 +程度什么是指標?? 指標是衡量遞進程度,形容和限定被衡量對象,將其表示得更清晰的工具—— 衡量—— 遞進程度—— 形容和限定—— 指標具有極性;—— 指標是可以進行分解的;某企業(yè)的考核指標;? 指標的類型練習(xí)? 如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危? 如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績 ?? 如何評估一個公司的客戶滿意度?? 如何評估一個研發(fā)項目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低?? 一個公司有 10個銷售片區(qū),用什么指標比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞?? 某公司生產(chǎn)熱水器,有幾十個產(chǎn)品種類,公司要提出了提高產(chǎn)能的目標,用什么指標評估產(chǎn)能是否提高?? 某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準確而頭痛,如何評估銷售預(yù)測準確性?指標的類型? 財務(wù)指標與非財務(wù)指標;? 超前指標與滯后指標;? 定量化指標與定性指標;? 時點指標與時期指標;? 內(nèi)部指標與外部指標;? 總量指標與相對指標;? 平均指標與標志變異指標;? 短周期指標與長周期指標;? 結(jié)果指標與過程策略指標;? 工作計劃類指標;存在兩種類型的目標? 宏觀目標;? 具體目標;目標與任務(wù)? 某企業(yè)的考核案例 ;? “保證完成任務(wù) ”還是 “保證完成目標 ”;目標與任務(wù)的區(qū)別? 有時常常把任務(wù)當作目標,以為任務(wù)完成,目標就達到了,實際并非如此。? 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化,任務(wù)不一定支持目標實現(xiàn)。比較因素 目標 任務(wù) 只見任務(wù)不見目標容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求到達的點位,未來工作成果的標準若干具體內(nèi)容的工作,一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了,而不管完成的結(jié)果如何,是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向 明確任務(wù)的事項和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上,忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向,并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作,并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化,也不管不問, “埋頭拉車不看路 ”,常常誤事工作周期結(jié)束時作為標準,檢查終點達到這個標準的程度原計劃的工作做完后,就結(jié)束,并不關(guān)心是否達到要求任務(wù)完成,但不一定達到最初要求的目標。時間耽誤了,目標沒達到指標選擇的緯度效度:評價測量的準確程度,即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。成本:可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。區(qū)分度:表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距??冃е笜梭w系設(shè)計的原則?與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則;設(shè)定績效計劃的最終目的,是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn),所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上,一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標,自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。?重點突出原則;員工擔(dān)負的工作職責(zé)越多,所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時,切忌面面俱到,而是要突出關(guān)鍵,突出重點,選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標,而不是整個工作過程的具體化。?可行性原則;關(guān)鍵績效指標與工作目標,一定是員工能夠控制的,要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi),也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致,否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。同時,確定的目標要有挑戰(zhàn)性,有一定難度,但又可實現(xiàn)。目標過高,無法實現(xiàn),不具激勵性;過低,不利于公司績效成長。另外,在整個績效計劃制定過程中,要認真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗,結(jié)合公司的實際情況,解決好實施中遇到的障礙,使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際,切實可行??冃е笜梭w系設(shè)計的原則? 充分溝通原則;在績效計劃的設(shè)計過程中,一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來,便于通過一些政策性程序來解決這些沖突,從而確保績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。? 激勵原則與公正原則;要保持績效透明性,實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通,做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定,應(yīng)該保持大體相同,確??己诉^程公正,考核結(jié)論準確無誤,獎懲兌現(xiàn)公平合理。? 職位特色原則;與薪酬系統(tǒng)不同,績效計劃針對每個職位而設(shè)定,而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此,相似但不同的職位,其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。? 綜合平衡原則;績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來,短期與長期,現(xiàn)實收益與未來收益。? 責(zé)任會計考核與價值樹職位說明書找指標與責(zé)任會計考核? 我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標,我們用的是 KPI法 ;? 責(zé)任會計考核 ;某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的 KPI工作職責(zé) KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書;培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量;組織培訓(xùn)實施; 培訓(xùn)實施報告完成情況;編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施;培訓(xùn)制度制定與完善;管理培訓(xùn)相關(guān)資源,包括外部講師與內(nèi)部講師資源;培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立;按照培訓(xùn)管理規(guī)定,建立相關(guān)培訓(xùn)檔案;培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量;價值樹法創(chuàng)造價值規(guī)則 途 徑 降低不創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出 增加創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出 加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度 提高現(xiàn)金的盈利水平 結(jié) 論v創(chuàng)造價值 = 改善經(jīng)營 轉(zhuǎn)換財務(wù)政策v 改善經(jīng)營 : 提高利潤率和周轉(zhuǎn)率v 轉(zhuǎn)換財務(wù)政策: 資本結(jié)構(gòu)和資金成本投資報酬率 ==凈利潤股東權(quán)益 凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn) 總資產(chǎn)股東權(quán)益對應(yīng)要素 [資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ][銷售利潤率 ][財務(wù)杠桿倍數(shù) ]杜幫財務(wù)模型投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖它能告訴我們:僅是價值樹前端基本架構(gòu)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)----------------------------------價值樹前端:樹干價值樹后端:樹杈、樹根例什么是價值樹?價值樹以投資資本回報為龍頭,按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準,直至價值樹的末端,亦即我們認識和把握的 “邊際 ”;價值樹不是一般的目標管理,也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版,而是貫穿到底的價值管理,價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程,因此,它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程(職責(zé)履行)的價值范疇中的數(shù)字化映像,并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接,價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線,通過對此進行有效的計劃和控制,使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。價值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖,既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系,又能直觀地展現(xiàn)出: “由誰?在什么時間?通過什么驅(qū)動因素,創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出 ”。因此,它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能,沒有這個視圖,我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維,難以達到 KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具,我們很難輔導(dǎo)、支持、推進和驗收各個部門 KPI的深化工作。價值樹應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理,將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合,因此,它既是業(yè)績的顯示器,也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。什么是價值樹?價值樹 操作的步驟 第一步:開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹 ”“價值 ”樹ROIC第二步:確定影響大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標 ”第三步:將 “關(guān)鍵業(yè)績指標 ”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步:確定影響大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標 ”影響巨大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標 ”?對效益敏感性高?與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力
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