【正文】 大型集團公司績效考核制度 第一章 總則 第一條 目的 為規(guī)范 集團公司 績效管理工作，促進個人和組織績效提升，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，特制定本辦法 。 第二條 適用范圍 本辦法適用于 集團公司 全體正式員工 。 第三條 績效管理體系 公司的 績效管理體系 由績效計劃、績效反饋與輔導、績效考核和績效結果運用四個部分的內(nèi)容 構成 。 （一） 績效計劃階段的主要工作內(nèi)容是： 1. 確定組織績效目標 ； 2. 確定各崗位 KPI指標和 計劃 任務 目標考核 指標 ； 3. 確定各指標的目標值、權重、評估標準、績效數(shù)據(jù)來源和搜集方法 ； 4. 簽訂 業(yè)績合同 或績效考核表 。 （二） 績效反饋與輔導的主要工作內(nèi)容是： 1. 績效回 顧與績效溝通 ； 2. 總結經(jīng)驗，提出績效改進建議 。 （三） 績效考核的主要工作內(nèi)容是： 1. 搜集并確認績效數(shù)據(jù) ； 2. 進行績效評估 。 （四） 績效結果運用的主要工作內(nèi)容是： 1. 績效結果的匯總分析 ； 2. 將績效結果運用到薪酬、培訓、人員配置、職業(yè)發(fā)展方面的管理工作 。 第四條 績效管理的指導原則 （一） 客觀性原則 （二） 開放溝通原則 （三） 戰(zhàn)略導向原則 （四） 分級管理原則 第五條 績效管理的 組織與 職責 （一） 集團 公司 成立績效管理委員會，作為指導績效管理工作的最高決策機構?？冃Ч芾砦瘑T會由下列人員組成： 總裁、副總裁、財務總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和外部專家 1名，由總裁擔任主任，由人力資 源部經(jīng)理擔任協(xié)調(diào)員。 績效管理委員會的工作職責： 1. 審批 和調(diào)整集團 績效管理辦法和相關制度 ； 2. 審批年度簽訂 業(yè)績合同 人員的考核方案、考核計劃、考核流程、考核結果 ； 3. 因客觀經(jīng)營環(huán)境變化和戰(zhàn)略、預算的調(diào)整，而相應調(diào)整考核方案及標準 ； 4. 負責處理績效考核的申訴 ； 5. 確認集團 /各子公司高管的年度績效結果 ； 6. 審批績效考核結果運用方案 。 （二） 人力資源部的工作職責： 1. 起草 集團 績效管理辦法和相關制度，并根據(jù)實際情況及時修正和完善 ； 2. 制定 年度績效管理工作計劃 ； 3. 負責績效計劃流程，組織制定績效考核方案，對上報的績效考核指標進行審查和平衡 ； 4. 組織開展績效反饋與輔導，匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進建議 ； 5. 負責績效考核流程，制定考核計劃，組織開展、監(jiān)督各部門績效考核工作，匯總、審核績效評估結果 ； 6. 建立、健全、審查、維護績效數(shù)據(jù)搜集的渠道，對績效數(shù)據(jù)進行審核 ； 7. 匯總績效考核的數(shù)據(jù)，建立和維護績效管理檔案，形成績效考核分析報告，并提出薪酬改變及相關人力資源發(fā)展建議 ； 8. 負責對非人力資源經(jīng)理進行績效管理的培訓 ； 9. 協(xié)助績效管理委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務 。 10. 第六條 考核分類 （一） 按照不同層級，設計不同的考核方式和考核周期。 表 1 考核對象、考核方式與考核 周期對應表 考核對象 對應崗位 考核方式 考核周期 經(jīng)營層 總裁、副總裁、 總監(jiān)、子公司總經(jīng)理 基于平衡計分卡的 業(yè) 績合同 年中反饋 年度考核 管理層 集團 部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理 任務績效 周邊績效 管理績效 能力素質(zhì) 季度考核 年度考核 員工層 集團 一般員工、子公司一般 員 工 任務績效 工作態(tài)度 能力素質(zhì) 季度考核 年度考核 （二） 具體的考核維度、考核工具和考核結果運用的關系如下圖： 1. 經(jīng)營業(yè)績考核的對象是對組織整體績效目標的達成產(chǎn)生重要影響的高層管理崗位 ，運用基于平衡計分卡的業(yè)績合同考核，考核結果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓與開發(fā) ； 2. 部門績效考核的對象是各部門整體績效，考核維度為任務績效（季度考核）和周邊績效（年度考核），考核結果影響部門獎金總額 ； 3. 個人績效考核的對象為中層以下員工，其中，部門經(jīng)理考核維度為部門任務績效（季度考核）、部門周邊績效 (年度考核 )和個人管理績效（年度考核）；一般員工考核維度是個人任務績效（季度考核）和工作態(tài)度（季度 考核）?？己私Y果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓與開發(fā)； 4. 能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的能力評 估要素，評估結果影響其調(diào)薪、調(diào)職和培訓與開發(fā)。 第二章 經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理 辦法 第七條 簽訂 業(yè)績合同 人員的范圍 如下人員簽訂業(yè)績合同：總裁、副總裁、子公司總經(jīng)理 。未來條件成熟后可擴大到集團總部部門經(jīng)理、 子公司 副總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理助理和子公司 部門經(jīng)理。 第八條 考核周期 業(yè)績合同 的考核期間為一年，根據(jù)集團 財務核算和經(jīng)營周期的情況確定考核的起訖時間。年中進行一次 正式的 績效反饋，追蹤績效進展，提出改進計劃，期末考核全年績效 。 第九條 業(yè)績合同簽訂流程 （一） 每年 12 月 15 日前 ， 集團 人力資源 部編制當年業(yè)績合同制定的總體工作計劃，提供業(yè)績合同模 板，經(jīng)主管副總裁審核和總裁審批后下達。 （二） 每年 12 月 31 日前，總裁根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與預算，就其個人的關鍵業(yè)績指標、目標值和權重提出初步建議；各副總裁和總監(jiān) 根據(jù) 集團 年度經(jīng)營計劃與 全面 預算，提出 本人年度 關鍵業(yè)績指標 、 目標 值 和權重 的初步建議 ； 子公司總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)批準的子公司年度經(jīng)營計劃提出本人年度關鍵業(yè)績指標、目標值和權重的初步建議；由人力資源部收集匯總后，會同投資發(fā)展部、財務部審核后，提出調(diào)整建議，報總裁審核。 （三） 每年 1 月 5 日前 ， 總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進行溝通和確認，形成業(yè)績合同初稿。 （四） 每年 1 月中旬， 召開 績效管理委員會會議，最終審議通過業(yè)績合同，由績效管理委員會與總裁簽訂總裁的個人業(yè)績合同；由總裁與各被考核人面對面溝通并簽署 業(yè)績合同 。 （五） 集團 人力資源部 對業(yè)績合同進行 備案。 第十條 考核指標設計和選取 業(yè)績合同是建立在平衡計分卡基礎之上的，其核心內(nèi)容 是業(yè)績合同考核指標，由 四個層面 的 指標 構成 ： 1. 財務面指標 ； 2. 客戶面指標 ； 3. 內(nèi)部運營面指標 ； 4. 學習成長面指標 。 第十一條 KPI 評估標準的確定 （一） 定量 KPI 的評估標準 1. 原則上按照線性關系確定 KPI的評估標準，即 ： 2. 實際完成值在零分目 標值以下的，按零分計 ； 3. 零分目標值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定 。 （二） 定性 KPI 的評估標準 1. 定性 KPI指標按照指標完成的質(zhì)量、完成的時間等若干維度進行評估 ； 2. 選定的評估維度應具有一定的概括性，各方面之間避免重復 ； 3. 評估維度應能夠充分地涵蓋指標完成好壞的特征的主要方面 ； 4. 評估維度是企業(yè)對該指標的關鍵點的關注，而不是面面俱到，但應避免遺漏對指標完成好壞具有必要性的評估方面 。 （三） 加減分標準 1. 公司根據(jù)績效考核與績效獎金連接的情況，確定最高的加分分值，并根據(jù)各項 KPI的權重以及是否適合加分，來確定相關指 標的加分分值，同時設定明確的加分的行為表現(xiàn)標準或量化標準值 ； 2. 加分必須同時具備以下兩個條件：正常評估項目得分為滿分、符合加分的行為表現(xiàn)標準或達到加分的量化標準值 ； 3. 同時公司根據(jù)實際的需要可以確定減分的標準和減分事項的行為表現(xiàn) 。 第十二條 KPI 權重的確定 （一） 各項 KPI 權重總和為 100%。 （二） KPI權重的設定應體現(xiàn)以下的原則： 1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高 ； 2. 領受人影響直接且顯著的指標權重高 ； 3. 綜合性強的指標權重高 ； 4. 權重一般不低于 5%，單個指標的權重不宜高過 30%； 5. 共享的 KPI 按照承擔的職責大小去權衡權重的大小 。 第十三條 績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定 （一） 在制定年度 業(yè)績合同的 過程中，由人力資源部配合業(yè)績合同簽訂的雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法 。 （二） 被考核 人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負有主要的責任，指標領受人的上司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負有次要的責任并負有審核的責任 。 （三） 對其他部門或崗位的 KPI 績效數(shù)據(jù)負有搜集責任的，應本著客觀、盡職的態(tài)度履行責任 。 第十四條 業(yè)績合同 的簽訂 （一） 業(yè)績合同包含了三個部分， KPI 考核表、薪酬方案和薪酬結果 。 （二） 業(yè)績合同簽訂后，原則上不作變更，變更需經(jīng)績效管理委員會批準 。 第十五條 業(yè)績合同的過程控制 （一） 季度跟蹤業(yè)績合同完成 情況 1. 集團人力資源部每季度向財務部、各子公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標值進行比較； 2. 集團人力資源部向總裁、 副總裁、總監(jiān)和 子公司總經(jīng)理 通報本季度業(yè)績完成情況。 （二） 中期 業(yè)績匯報 1. 中期 業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結和回顧合同目標完成情況，提出改進措施 ； 2. 每年七月份， 副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 在公司年中工作會議 上 通報上半年業(yè)績合同完成情況，由總裁 和績效管理委員會 組 織進行審核。 （三） 績效指標目標值的調(diào)整 1. 當中期實際業(yè)績明顯高于或低于合同預期目標時，業(yè)績合同被考核人需詳細陳 述導致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災害等不可抗力原因，人力資源中心會同相關部門在進行充分調(diào)查的基礎上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢的預測，及時提出業(yè)績目標的調(diào)整意見，報集團總裁； 2. 公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導致 偏差的原因，審議業(yè)績目標調(diào)整意見。經(jīng)集團總裁批準后，人力資源部 調(diào)整被考核人的業(yè)績目標，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。 （四） 績效改進計劃 1. 當階段實際業(yè)績低于預期目標，不屬于外部原因時，考核人與被考 核人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案； 2. 績效管理委員 會 聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案 ； 3. 考核人指導、跟蹤被考核人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效果。 第十六條 業(yè)績合同的 考核 每年一月上旬對業(yè)績合同進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同目標差異，年終 績效管理委員會組織召開 績效考核會議 ， 審核通過 考核結果 ?？偛玫目己送ㄟ^總裁述職報告的形式進行，由績效 管理 委員會進行評定 。業(yè)績合 同考核成績作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、薪資調(diào)整的依據(jù)，具體運用方式在第五章做出規(guī)定。 第三章 管理者及員工 績效 考核 辦法 第十七條 管理者及員工績效考核的對象 集團 各職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng) 理、總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理；集團 及子公司基層員工。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也不包括試用期人員和勞務用工人員 。 第十八條 考核周期 管理者 及員工考核為季度考核，各季度結束后十日內(nèi)完成；年終考核為全年的綜合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成績作為年度綜合考核成績的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。 第十九條 考核關系 考核關系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應不同的考核關系，見表 2。 表 2 考核關系表 考核對象 考核關系 子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 直接上級 集團及子公司部門經(jīng)理 直 接上級、同級部門經(jīng)理 集團及子公司部門副經(jīng)理及員工 直接上級 第二十條 績效 考核維度 績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標。主要包括以下四個方面的的考核維度： （一） 任務績效：體現(xiàn)本職工作職責和任務完成的結果，包括日常工作和階段工作重點。任務績效考核指標分為定量 任務 目標和定性 任務 目標，每個崗位都有對應其職責 和工作計劃 的任務績效指標。 （二） 周邊績效：體現(xiàn)相關部門間團隊合作精神和內(nèi)部客戶服務質(zhì)量。 （三） 管理績效：體現(xiàn) 管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。 （四） 工作 態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。 態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性。 。 第二十一條 季度考核 （一） 季度考核維度及權重 表 3 季度考核維度與權重 考核對象 考核維度 權重 副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 任務績效 100％ 部門經(jīng)理 任務績效 100％ 員工 任務績效 80％ 工作態(tài)度 20％ 表 4 員工工作態(tài)度考核指標及權重 序號 指標 權重 1 積極性 30％ 2 協(xié)作性 20%