【正文】 戰(zhàn)略管理 —— 制定、實(shí)施和控制 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭2 0 0 9 . 6 . 芭 芭 芭 芭中國(guó)人民大學(xué)出版社 2022年 3月第一版 《 戰(zhàn)略管理 — 制定、實(shí)施與控制 》( Strategic Management: Formulation Implementation and Control )（ Eighth Edition) John A. Pearce II, Richard B. Robinson. Jr, （王丹、高玉環(huán)、史劍新譯） 目 錄 —— 明確公司使命和社會(huì)責(zé)任 —— 外部環(huán)境分析 —— 全球環(huán)境：跨國(guó)公司戰(zhàn)略 —— 內(nèi)部分析 —— 長(zhǎng)期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略 —— 提供單一或主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)的戰(zhàn)略分析與選擇：建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) —— 多元化企業(yè)的戰(zhàn)略分析和選擇：合理地進(jìn)行多元化與創(chuàng)造股東價(jià)值 —— 通過(guò)短期目標(biāo)、職能策略、薪酬制度和員工授權(quán)來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略 —— 結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化 （ 儒釋道兵經(jīng)典文獻(xiàn)：孫子兵法、論語(yǔ)、道德經(jīng)、金剛經(jīng)、易經(jīng)） ■ 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)和價(jià)值 戰(zhàn)略管理是指為制定和實(shí)施那些旨在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃而作出的決策和行動(dòng)的集合，它反映了公司對(duì)以何種方式，在何時(shí)何地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，與誰(shuí)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)以及競(jìng)爭(zhēng)的宗旨的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略管理包含九項(xiàng)任務(wù)： （ 1）規(guī)劃公司的使命，包括對(duì)宗旨、理念和目標(biāo)的明確描述。 （ 2）對(duì)公司內(nèi)部狀況和能力進(jìn)行分析。 （ 3）評(píng)估公司的外部環(huán)境，包括競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和廣泛的相關(guān)因素。 （ 4）通過(guò)把自身資源與外部環(huán)境進(jìn)行匹配來(lái)分析可供選擇的方案。 （ 5）圍繞公司的使命對(duì)每種選擇進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定最理想的方案。 （ 6）選擇一組能夠?qū)崿F(xiàn)最理想方案的長(zhǎng)期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略 （ 7）制定與所選的長(zhǎng)期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略相匹配的短期目標(biāo)和短期戰(zhàn)略。 （ 8）通過(guò)匹配任務(wù)、人員、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和薪酬制度來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略。 （ 9）對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用于未來(lái)的決策制定。 全球戰(zhàn)略實(shí)例：重塑豐田的形象 20世紀(jì) 90年代未，在日本，高價(jià)轎車是豐田汽車成長(zhǎng)的支柱，但顧客對(duì)進(jìn)口的價(jià)格昂貴的德國(guó)進(jìn)口汽車的狂熱追捧使豐田汽車面臨挑戰(zhàn)。寶馬（ BWM）和梅賽德斯 奔馳(MercedesBenz)在如何吸引年輕顧客方面比豐田做得更好。準(zhǔn)備重新殺回轎車市場(chǎng)的尼桑汽車公司（ Nissan Motor Co.）也將對(duì)豐田公司構(gòu)成挑戰(zhàn)。 面對(duì)挑戰(zhàn)，豐田的回答是，把對(duì)手們從公路上趕走。為此，豐田公司向日本市場(chǎng)投放了十余種新車型和改進(jìn)車型。除了類似于新版佳美（ Carmy）這樣的中檔后備車型外，都是外型亮麗的豪華車型，售價(jià)多為 3萬(wàn) —6萬(wàn)美元，這其中有：動(dòng)力強(qiáng)勁、線條分明、酷似寶馬的Verossa完全版，凌志 ES300（ Lexus ES300）改進(jìn)型產(chǎn)品（日本國(guó)內(nèi)稱之為 Windom），以及酷似奔馳的 Brevis. 豐田公司甚至考慮在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上銷售凌志品牌汽車，該品牌當(dāng)時(shí)僅在國(guó)外銷售。 如何吸引年長(zhǎng)的顧客始終是豐田公司沒有解決的問題。尤其在日本市場(chǎng)，大多數(shù)購(gòu)買諸如最熱銷的皇冠之類的高級(jí)豐田車的人都是不很年輕的公司主管，這些人在 20世紀(jì) 5060年代購(gòu)買過(guò)低檔的豐田轎車 。然而，價(jià)值 3萬(wàn)美元的皇冠車常常被當(dāng)做出租車來(lái)用，因此那些地位正處上升期的日本人不會(huì)把自己的選擇限制在這種車型上。一位名叫粟田俊介的 46歲室內(nèi)設(shè)計(jì)師開的是一輛 1999年黑色寶馬 318i，“這僅僅是一個(gè)身份的象征而已，而且我認(rèn)為轉(zhuǎn)手的時(shí)候它能比國(guó)產(chǎn)車賣上更的價(jià)錢，”他說(shuō)。“豐田轎車的形象太古板了?！? 外國(guó)進(jìn)口車在日本只占不到 10%的份額。這似乎并不足以對(duì)豐田公司構(gòu)成威脅。但真正讓豐田公司擔(dān)心的年輕有為的顧客們對(duì)德國(guó)進(jìn)口車的忠誠(chéng)度，就象他們父親曾經(jīng)對(duì)豐田車一樣。一旦發(fā)生這樣的情況，豐田公司將失去 40歲左右的顧客。 戰(zhàn)略問題需要高級(jí)管理層決策 戰(zhàn)略問題需要大量的公司資源 戰(zhàn)略問題常常影響到公司的長(zhǎng)期繁榮 戰(zhàn)略問題是面向未來(lái)的 戰(zhàn)略問題經(jīng)常導(dǎo)致跨職能、跨業(yè)務(wù)的結(jié)果 戰(zhàn)略問題需要考慮公司的外部環(huán)境 □ 戰(zhàn)略決策維度 戰(zhàn)略的三個(gè)層次 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 董事會(huì)、首席執(zhí)行官 /行政官 業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司經(jīng)理 產(chǎn)品 /地區(qū) /職能部門 經(jīng)理 做正確的事 把 事 情 做 好 戰(zhàn)略管理層次結(jié)構(gòu)方案 公 司 層 / 經(jīng) 營(yíng) 層研 發(fā) 戰(zhàn) 略 財(cái) 務(wù) / 會(huì) 計(jì) 戰(zhàn) 略 營(yíng) 銷 戰(zhàn) 略 人 力 資 源 戰(zhàn) 略方 案 1 : 單 一 業(yè) 務(wù) 公 司公 司 層 / 經(jīng) 營(yíng) 層生 產(chǎn) 作 業(yè) 管 理 /研 發(fā) 戰(zhàn) 略財(cái) 務(wù) / 會(huì) 計(jì) 戰(zhàn) 略 營(yíng) 銷 戰(zhàn) 略 人 力 資 源 戰(zhàn) 略方 案 2 : 多 業(yè) 務(wù) 公 司業(yè) 務(wù) 1 業(yè) 務(wù) 2 業(yè) 務(wù) 3公 司 層經(jīng) 營(yíng) 層職 能 層戰(zhàn)略決策的特征 戰(zhàn)略決策的特征 公司層 決策 價(jià)值導(dǎo)向性、概念性和不具體性。具有更高的風(fēng)險(xiǎn)、成本和盈利潛力，需 要更大的靈活性，更長(zhǎng)的時(shí)間跨度。包括選擇經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、股息政策、長(zhǎng)期 資金來(lái)源以及應(yīng)優(yōu)先考慮的事項(xiàng)。 經(jīng)營(yíng)層 決策 成本、風(fēng)險(xiǎn)和盈利潛力低于公司層決策，高于職能層決策。一般包括工廠 選址、市場(chǎng)細(xì)分、區(qū)域范圍、分銷渠道等。 職能層 決策 短期、低風(fēng)險(xiǎn)、成本不高；只需很小的協(xié)作就可實(shí)施；由于相對(duì)具體和容 易量化，即使相對(duì)盈利潛力較低，也仍受到密切關(guān)注和嚴(yán)格分析。一般包 括是否需要注冊(cè)品牌商標(biāo)、進(jìn)行基礎(chǔ)研究還是應(yīng)用研究開發(fā)、維持高庫(kù)存 水平還低庫(kù)存水平、購(gòu)買多用途設(shè)備還是專用設(shè)備等。 □ 戰(zhàn)略管理的正規(guī)化 戰(zhàn)略管理的正規(guī)化是指對(duì)決策過(guò)程中的參與者、責(zé)任、權(quán)力和自主決策權(quán)進(jìn) 行明確規(guī)定的程度。組織的規(guī)模、突出的管理風(fēng)格、環(huán)境的復(fù)雜程度、生產(chǎn)工藝、 存在的問題、規(guī)劃系統(tǒng)的目的、戰(zhàn)略成功與否的評(píng)價(jià)模式都會(huì)對(duì)戰(zhàn)略管理的正規(guī)化 產(chǎn)生影響。 戰(zhàn)略成功與否的評(píng)價(jià)模式： ——企業(yè)家模式：非正式的、從直覺出發(fā)，存在諸多局限性。 ——規(guī)劃模式：是全面而又正規(guī)的規(guī)劃系統(tǒng)的組成部分。 ——自適應(yīng)模式：戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)與現(xiàn)行戰(zhàn)略密切相關(guān)。 在正規(guī)化的戰(zhàn)略管理中，高級(jí)管理層的職責(zé)是：解決戰(zhàn)略規(guī)劃和管理中的所有主 要問題，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和審查的主體部分，并對(duì)其他部分進(jìn)行評(píng)估和提出建議。經(jīng) 營(yíng)層的總經(jīng)理的主要職責(zé)是：指導(dǎo)員工進(jìn)行環(huán)境分析和預(yù)測(cè)，確立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等?？偛煤褪紫瘓?zhí)行官的職責(zé)是：為公司的長(zhǎng)期發(fā)展指明方向，并最終對(duì) 公司的成功負(fù)責(zé) 戰(zhàn)略制定者 與目標(biāo)和戰(zhàn)略的層次相通對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略決策者及其責(zé)任 結(jié)果 (要達(dá)到什么 目的 ) 方式 (如何達(dá) 到目的 ) 戰(zhàn)略決策者 董事會(huì) 公司經(jīng)理 業(yè)務(wù)經(jīng)理 部門經(jīng)理 使命 ,包括目標(biāo)和理念 主責(zé) 主責(zé) 次責(zé) 長(zhǎng)期目標(biāo) 總體戰(zhàn)略 次責(zé) 主責(zé) 主責(zé) 年度目標(biāo) 短期戰(zhàn)略 和策略 次責(zé) 主責(zé) 主責(zé) 實(shí)例：董事會(huì)授權(quán)過(guò)程 公司 變革 戴頓 赫德森（ Dayton Hudson orporation） 要求公司內(nèi)部董事對(duì)首席執(zhí)行官進(jìn)行年度評(píng) 價(jià) Medtronic 要求所有董事填寫一份調(diào)查問卷，征求大家 對(duì)董事會(huì)運(yùn)作程序的意見，然后在年度會(huì)議 上由全體董事共同評(píng)價(jià)調(diào)查結(jié)果并力圖作出 改進(jìn) Stanhome 建立正式文檔，明確規(guī)定董事會(huì)的目的、規(guī) 模、外部董事的比例、年度時(shí)間安排以及對(duì) 董事和管理層的期望 Mallinckrodt 分設(shè)董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官 金寶湯料 (Campbell Soup Company) 任命一名首席董事為董事會(huì)副主席 孟山都（ Monsanto） 增加董事會(huì)在戰(zhàn)略方向問題上所花費(fèi)的時(shí) 間，并在此框架下考慮具體的經(jīng)營(yíng)方案 通用汽車（ General Motors) 制定明確的指導(dǎo)原則，規(guī)定董事會(huì)如何發(fā)揮 作用以及董事會(huì)的結(jié)構(gòu) □ 戰(zhàn)略管理的益處 （ 1）戰(zhàn)略規(guī)劃能夠增強(qiáng)公司防患于未然的能力。 （ 2）群體戰(zhàn)略決策更容易找到可用的最佳戰(zhàn)略方案。 （ 3）員工參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程能夠增進(jìn)他們對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃中的生產(chǎn)率 報(bào)酬關(guān)系的 理解，進(jìn)而提高他們的積極性。 （ 4）由于參與戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明確各自的分工，所以能夠減少個(gè)體與群體之間的隔 閡和沖突。 （ 5）降低變革阻力。 □ 戰(zhàn)略管理的風(fēng)險(xiǎn) （ 1）管理者在戰(zhàn)略管理過(guò)程中所花費(fèi)的時(shí)間過(guò)多可能會(huì)對(duì)其履行經(jīng) 營(yíng)責(zé)任產(chǎn)生負(fù)面影響?？梢酝ㄟ^(guò)時(shí)間管理來(lái)降低這種負(fù)面影響。 （ 2）如果戰(zhàn)略制定者沒有密切參與到戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)中，那么他們就 可能推卸決策責(zé)任。對(duì)此，戰(zhàn)略管理者應(yīng)把自己的承諾限定在決策者 及其下屬能夠兌現(xiàn)的績(jī)效范圍內(nèi)。 （ 3）戰(zhàn)略管理者必須能夠預(yù)見和應(yīng)對(duì)參與戰(zhàn)略活動(dòng)的下屬的失望情 緒。 □ 主管人員對(duì)于戰(zhàn)略管理的態(tài)度 對(duì) 《 財(cái)富 》 500強(qiáng)，服務(wù)業(yè) 《 財(cái)富 》 500強(qiáng)和美國(guó)公司 500強(qiáng)等公司中的 200多名主管的調(diào)查結(jié)果表明：美國(guó)公司把戰(zhàn)略管理看作獲得最好業(yè)績(jī)的工具，在公司應(yīng)付日益增加的復(fù)雜局面，追求行動(dòng)效果和成本效益的過(guò)程中能夠起到乃至革命性的作用。 ■ 戰(zhàn)略管理過(guò)程 □戰(zhàn)略管理模型的構(gòu)成 公 司 使 命 和 社 會(huì) 責(zé) 任外 部 環(huán) 境● 宏 觀 環(huán) 境● ( 全 球 和 國(guó) 內(nèi) 的 )行 業(yè) 環(huán) 境● 經(jīng) 營(yíng) 環(huán) 境內(nèi) 部 分 析戰(zhàn) 略 分 析 和 選 擇在 經(jīng) 營(yíng) 層 建 立 競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu) 勢(shì)為 多 元 化 公 司 創(chuàng) 造 價(jià) 值可 能 嗎 ?需 要 嗎長(zhǎng) 期 目 標(biāo) 一 般 戰(zhàn) 略 和 總 體 戰(zhàn) 略短 期 目 標(biāo) : 薪 酬 制 度 職 能 戰(zhàn) 略 授 權(quán) 原 則組 織 的 重 構(gòu) 、 再 造 和 重 新 對(duì) 焦戰(zhàn) 略 控 制 和 持 續(xù) 改 進(jìn)反饋反饋公司使命 唯一目的是將本公司與其他公司區(qū)別開來(lái)，并明確自己的經(jīng)營(yíng)范圍。亦即 “ 使命 ” 用一種能夠反映決策者的價(jià)值觀和考慮問題的優(yōu)先次序的方式描述公司的產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)。 社會(huì)責(zé)任是公司使命必須重點(diǎn)關(guān)注的問題。 內(nèi)部分析 ——對(duì)公司的財(cái)力、人力和物力的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行分析； ——對(duì)公司管理和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行評(píng)估； ——把公司過(guò)去獲得的成功及一貫關(guān)注的業(yè)務(wù)與公司的現(xiàn)有能力進(jìn)行對(duì)比，以明確公司將來(lái)能力的所在。 外部環(huán)境 宏 觀 環(huán) 境（ 國(guó) 內(nèi) 和 國(guó) 外 ）行 業(yè) 環(huán) 境經(jīng) 營(yíng) 環(huán) 境戰(zhàn)略分析和選擇 戰(zhàn)略分析 同時(shí)對(duì)公司的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況進(jìn)行分析，明確哪些是對(duì)自己 有吸引力的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)是公司潛在的投資方向。 戰(zhàn)略選擇 用公司使命對(duì)公司面臨的機(jī)會(huì)進(jìn)行甄別，以進(jìn)一步明確哪些是真 正的機(jī)會(huì)，哪些是真正的投資方向。戰(zhàn)略選擇的過(guò)程就是為了實(shí) 現(xiàn)公司的使命，通過(guò)一般戰(zhàn)略和總體的確定和結(jié)合在外部環(huán)境中 對(duì)公司進(jìn)行合理定位。 單一產(chǎn)品（服 務(wù)）或以某一 產(chǎn)品（服務(wù)） 為主的公司 戰(zhàn)略分析和選擇的重心是確定戰(zhàn)略，明確如何在價(jià)值鏈的關(guān)鍵活 動(dòng)能力基礎(chǔ)上建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力（核心競(jìng)爭(zhēng)力） 多元化公司 戰(zhàn)略分析和選擇的重心是如何將不同業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值 的最大化。 長(zhǎng)期目標(biāo) 組織所尋求的跨越多年的結(jié)果。一般包括： ——盈利 ——投資回報(bào) ——競(jìng)爭(zhēng)地位 ——技術(shù)領(lǐng)先地位 ——生產(chǎn)率 ——員工關(guān)系 ——社會(huì)責(zé)任 ——員工個(gè)人發(fā)展 一般戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略 一般戰(zhàn)略： 低成本、差異化、集中成長(zhǎng) 總體戰(zhàn)略：為在動(dòng)態(tài)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而采取的主要行動(dòng)和綜合性的總體計(jì)劃。包括 15種基本方法： 集中發(fā)展 市場(chǎng)開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 技術(shù)創(chuàng)新 橫向一體化 縱向一體化 合資 戰(zhàn)略聯(lián)盟 合作 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 轉(zhuǎn)變 剝離 破產(chǎn) 清算 行動(dòng)計(jì)劃和短期目標(biāo) (1)確定下個(gè)星期、下個(gè)月或者下個(gè)季度要采取的具體職能策略和行動(dòng)； （ 2）有清晰的時(shí)間按排； （ 3）明確每項(xiàng)行動(dòng)的責(zé)任人； （ 4）行動(dòng)計(jì)劃中的每項(xiàng)行動(dòng)必須有一個(gè)或一個(gè)以上的具體、直接的目標(biāo)作為行動(dòng)的預(yù)期結(jié)果。 職能策略 職能戰(zhàn)略描述各個(gè)職能部門的活動(dòng)，并且各個(gè)職能部門是其行動(dòng)計(jì)劃的核心。因此，職能戰(zhàn)略是對(duì)用來(lái)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)和建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 “ 方式 ” 或活動(dòng)的詳細(xì)描述。 授權(quán)原則 一種提高速度和響應(yīng)性的方法是促使 /允許在可能的情況下盡量由組織的最低層作決策。 所謂原則，就是預(yù)先制定的一些決策，這些決策能夠指導(dǎo)或替代那些重復(fù)性的或者對(duì)時(shí)間敏感的管理決策。為了以一種與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致的方式建立和控制公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，有必要制定一些對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理們思考、決策和行動(dòng)起到指導(dǎo)和預(yù)先授權(quán)作用的原則，這些原則常常能夠提高管理的有效性，其方式是把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的常規(guī)