【正文】 戰(zhàn)略管理 —— 制定、實施和控制 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭 芭2 0 0 9 . 6 . 芭 芭 芭 芭中國人民大學出版社 2022年 3月第一版 《 戰(zhàn)略管理 — 制定、實施與控制 》( Strategic Management: Formulation Implementation and Control )（ Eighth Edition) John A. Pearce II, Richard B. Robinson. Jr, （王丹、高玉環(huán)、史劍新譯） 目 錄 —— 明確公司使命和社會責任 —— 外部環(huán)境分析 —— 全球環(huán)境：跨國公司戰(zhàn)略 —— 內部分析 —— 長期目標和總體戰(zhàn)略 —— 提供單一或主導產品的企業(yè)的戰(zhàn)略分析與選擇：建立持久競爭優(yōu)勢 —— 多元化企業(yè)的戰(zhàn)略分析和選擇：合理地進行多元化與創(chuàng)造股東價值 —— 通過短期目標、職能策略、薪酬制度和員工授權來實施戰(zhàn)略 —— 結構、領導和文化 （ 儒釋道兵經典文獻：孫子兵法、論語、道德經、金剛經、易經） ■ 戰(zhàn)略管理的性質和價值 戰(zhàn)略管理是指為制定和實施那些旨在實現公司目標的計劃而作出的決策和行動的集合，它反映了公司對以何種方式，在何時何地進行競爭，與誰進行競爭以及競爭的宗旨的認識。戰(zhàn)略管理包含九項任務： （ 1）規(guī)劃公司的使命，包括對宗旨、理念和目標的明確描述。 （ 2）對公司內部狀況和能力進行分析。 （ 3）評估公司的外部環(huán)境，包括競爭環(huán)境和廣泛的相關因素。 （ 4）通過把自身資源與外部環(huán)境進行匹配來分析可供選擇的方案。 （ 5）圍繞公司的使命對每種選擇進行評價，確定最理想的方案。 （ 6）選擇一組能夠實現最理想方案的長期目標和總體戰(zhàn)略 （ 7）制定與所選的長期目標和總體戰(zhàn)略相匹配的短期目標和短期戰(zhàn)略。 （ 8）通過匹配任務、人員、組織結構、技術和薪酬制度來實施戰(zhàn)略。 （ 9）對戰(zhàn)略過程的進展狀況進行評價，并用于未來的決策制定。 全球戰(zhàn)略實例：重塑豐田的形象 20世紀 90年代未，在日本，高價轎車是豐田汽車成長的支柱，但顧客對進口的價格昂貴的德國進口汽車的狂熱追捧使豐田汽車面臨挑戰(zhàn)。寶馬（ BWM）和梅賽德斯 奔馳(MercedesBenz)在如何吸引年輕顧客方面比豐田做得更好。準備重新殺回轎車市場的尼桑汽車公司（ Nissan Motor Co.）也將對豐田公司構成挑戰(zhàn)。 面對挑戰(zhàn)，豐田的回答是，把對手們從公路上趕走。為此，豐田公司向日本市場投放了十余種新車型和改進車型。除了類似于新版佳美（ Carmy）這樣的中檔后備車型外，都是外型亮麗的豪華車型，售價多為 3萬 —6萬美元，這其中有：動力強勁、線條分明、酷似寶馬的Verossa完全版，凌志 ES300（ Lexus ES300）改進型產品（日本國內稱之為 Windom），以及酷似奔馳的 Brevis. 豐田公司甚至考慮在日本國內市場上銷售凌志品牌汽車，該品牌當時僅在國外銷售。 如何吸引年長的顧客始終是豐田公司沒有解決的問題。尤其在日本市場，大多數購買諸如最熱銷的皇冠之類的高級豐田車的人都是不很年輕的公司主管，這些人在 20世紀 5060年代購買過低檔的豐田轎車 。然而，價值 3萬美元的皇冠車常常被當做出租車來用，因此那些地位正處上升期的日本人不會把自己的選擇限制在這種車型上。一位名叫粟田俊介的 46歲室內設計師開的是一輛 1999年黑色寶馬 318i，“這僅僅是一個身份的象征而已，而且我認為轉手的時候它能比國產車賣上更的價錢，”他說?！柏S田轎車的形象太古板了?！? 外國進口車在日本只占不到 10%的份額。這似乎并不足以對豐田公司構成威脅。但真正讓豐田公司擔心的年輕有為的顧客們對德國進口車的忠誠度，就象他們父親曾經對豐田車一樣。一旦發(fā)生這樣的情況，豐田公司將失去 40歲左右的顧客。 戰(zhàn)略問題需要高級管理層決策 戰(zhàn)略問題需要大量的公司資源 戰(zhàn)略問題常常影響到公司的長期繁榮 戰(zhàn)略問題是面向未來的 戰(zhàn)略問題經常導致跨職能、跨業(yè)務的結果 戰(zhàn)略問題需要考慮公司的外部環(huán)境 □ 戰(zhàn)略決策維度 戰(zhàn)略的三個層次 公司戰(zhàn)略 經營戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 董事會、首席執(zhí)行官 /行政官 業(yè)務經理、公司經理 產品 /地區(qū) /職能部門 經理 做正確的事 把 事 情 做 好 戰(zhàn)略管理層次結構方案 公 司 層 / 經 營 層研 發(fā) 戰(zhàn) 略 財 務 / 會 計 戰(zhàn) 略 營 銷 戰(zhàn) 略 人 力 資 源 戰(zhàn) 略方 案 1 : 單 一 業(yè) 務 公 司公 司 層 / 經 營 層生 產 作 業(yè) 管 理 /研 發(fā) 戰(zhàn) 略財 務 / 會 計 戰(zhàn) 略 營 銷 戰(zhàn) 略 人 力 資 源 戰(zhàn) 略方 案 2 : 多 業(yè) 務 公 司業(yè) 務 1 業(yè) 務 2 業(yè) 務 3公 司 層經 營 層職 能 層戰(zhàn)略決策的特征 戰(zhàn)略決策的特征 公司層 決策 價值導向性、概念性和不具體性。具有更高的風險、成本和盈利潛力，需 要更大的靈活性，更長的時間跨度。包括選擇經營領域、股息政策、長期 資金來源以及應優(yōu)先考慮的事項。 經營層 決策 成本、風險和盈利潛力低于公司層決策，高于職能層決策。一般包括工廠 選址、市場細分、區(qū)域范圍、分銷渠道等。 職能層 決策 短期、低風險、成本不高；只需很小的協作就可實施；由于相對具體和容 易量化，即使相對盈利潛力較低，也仍受到密切關注和嚴格分析。一般包 括是否需要注冊品牌商標、進行基礎研究還是應用研究開發(fā)、維持高庫存 水平還低庫存水平、購買多用途設備還是專用設備等。 □ 戰(zhàn)略管理的正規(guī)化 戰(zhàn)略管理的正規(guī)化是指對決策過程中的參與者、責任、權力和自主決策權進 行明確規(guī)定的程度。組織的規(guī)模、突出的管理風格、環(huán)境的復雜程度、生產工藝、 存在的問題、規(guī)劃系統的目的、戰(zhàn)略成功與否的評價模式都會對戰(zhàn)略管理的正規(guī)化 產生影響。 戰(zhàn)略成功與否的評價模式： ——企業(yè)家模式：非正式的、從直覺出發(fā)，存在諸多局限性。 ——規(guī)劃模式：是全面而又正規(guī)的規(guī)劃系統的組成部分。 ——自適應模式：戰(zhàn)略選擇與評價與現行戰(zhàn)略密切相關。 在正規(guī)化的戰(zhàn)略管理中，高級管理層的職責是：解決戰(zhàn)略規(guī)劃和管理中的所有主 要問題，負責戰(zhàn)略規(guī)劃和審查的主體部分，并對其他部分進行評估和提出建議。經 營層的總經理的主要職責是：指導員工進行環(huán)境分析和預測，確立經營目標，制定 經營計劃等。總裁和首席執(zhí)行官的職責是：為公司的長期發(fā)展指明方向，并最終對 公司的成功負責 戰(zhàn)略制定者 與目標和戰(zhàn)略的層次相通對應的戰(zhàn)略決策者及其責任 結果 (要達到什么 目的 ) 方式 (如何達 到目的 ) 戰(zhàn)略決策者 董事會 公司經理 業(yè)務經理 部門經理 使命 ,包括目標和理念 主責 主責 次責 長期目標 總體戰(zhàn)略 次責 主責 主責 年度目標 短期戰(zhàn)略 和策略 次責 主責 主責 實例：董事會授權過程 公司 變革 戴頓 赫德森（ Dayton Hudson orporation） 要求公司內部董事對首席執(zhí)行官進行年度評 價 Medtronic 要求所有董事填寫一份調查問卷，征求大家 對董事會運作程序的意見，然后在年度會議 上由全體董事共同評價調查結果并力圖作出 改進 Stanhome 建立正式文檔，明確規(guī)定董事會的目的、規(guī) 模、外部董事的比例、年度時間安排以及對 董事和管理層的期望 Mallinckrodt 分設董事會主席和首席執(zhí)行官 金寶湯料 (Campbell Soup Company) 任命一名首席董事為董事會副主席 孟山都（ Monsanto） 增加董事會在戰(zhàn)略方向問題上所花費的時 間，并在此框架下考慮具體的經營方案 通用汽車（ General Motors) 制定明確的指導原則，規(guī)定董事會如何發(fā)揮 作用以及董事會的結構 □ 戰(zhàn)略管理的益處 （ 1）戰(zhàn)略規(guī)劃能夠增強公司防患于未然的能力。 （ 2）群體戰(zhàn)略決策更容易找到可用的最佳戰(zhàn)略方案。 （ 3）員工參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程能夠增進他們對每個戰(zhàn)略計劃中的生產率 報酬關系的 理解，進而提高他們的積極性。 （ 4）由于參與戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明確各自的分工，所以能夠減少個體與群體之間的隔 閡和沖突。 （ 5）降低變革阻力。 □ 戰(zhàn)略管理的風險 （ 1）管理者在戰(zhàn)略管理過程中所花費的時間過多可能會對其履行經 營責任產生負面影響。可以通過時間管理來降低這種負面影響。 （ 2）如果戰(zhàn)略制定者沒有密切參與到戰(zhàn)略實施活動中，那么他們就 可能推卸決策責任。對此，戰(zhàn)略管理者應把自己的承諾限定在決策者 及其下屬能夠兌現的績效范圍內。 （ 3）戰(zhàn)略管理者必須能夠預見和應對參與戰(zhàn)略活動的下屬的失望情 緒。 □ 主管人員對于戰(zhàn)略管理的態(tài)度 對 《 財富 》 500強，服務業(yè) 《 財富 》 500強和美國公司 500強等公司中的 200多名主管的調查結果表明：美國公司把戰(zhàn)略管理看作獲得最好業(yè)績的工具，在公司應付日益增加的復雜局面，追求行動效果和成本效益的過程中能夠起到乃至革命性的作用。 ■ 戰(zhàn)略管理過程 □戰(zhàn)略管理模型的構成 公 司 使 命 和 社 會 責 任外 部 環(huán) 境● 宏 觀 環(huán) 境● ( 全 球 和 國 內 的 )行 業(yè) 環(huán) 境● 經 營 環(huán) 境內 部 分 析戰(zhàn) 略 分 析 和 選 擇在 經 營 層 建 立 競 爭 優(yōu) 勢為 多 元 化 公 司 創(chuàng) 造 價 值可 能 嗎 ?需 要 嗎長 期 目 標 一 般 戰(zhàn) 略 和 總 體 戰(zhàn) 略短 期 目 標 : 薪 酬 制 度 職 能 戰(zhàn) 略 授 權 原 則組 織 的 重 構 、 再 造 和 重 新 對 焦戰(zhàn) 略 控 制 和 持 續(xù) 改 進反饋反饋公司使命 唯一目的是將本公司與其他公司區(qū)別開來，并明確自己的經營范圍。亦即 “ 使命 ” 用一種能夠反映決策者的價值觀和考慮問題的優(yōu)先次序的方式描述公司的產品、技術和市場。 社會責任是公司使命必須重點關注的問題。 內部分析 ——對公司的財力、人力和物力的數量和質量進行分析； ——對公司管理和組織結構的優(yōu)勢和劣勢進行評估； ——把公司過去獲得的成功及一貫關注的業(yè)務與公司的現有能力進行對比，以明確公司將來能力的所在。 外部環(huán)境 宏 觀 環(huán) 境（ 國 內 和 國 外 ）行 業(yè) 環(huán) 境經 營 環(huán) 境戰(zhàn)略分析和選擇 戰(zhàn)略分析 同時對公司的外部環(huán)境和內部狀況進行分析，明確哪些是對自己 有吸引力的機會，這些機會是公司潛在的投資方向。 戰(zhàn)略選擇 用公司使命對公司面臨的機會進行甄別，以進一步明確哪些是真 正的機會，哪些是真正的投資方向。戰(zhàn)略選擇的過程就是為了實 現公司的使命，通過一般戰(zhàn)略和總體的確定和結合在外部環(huán)境中 對公司進行合理定位。 單一產品（服 務）或以某一 產品（服務） 為主的公司 戰(zhàn)略分析和選擇的重心是確定戰(zhàn)略，明確如何在價值鏈的關鍵活 動能力基礎上建立可持續(xù)的競爭力（核心競爭力） 多元化公司 戰(zhàn)略分析和選擇的重心是如何將不同業(yè)務結合起來實現股東價值 的最大化。 長期目標 組織所尋求的跨越多年的結果。一般包括： ——盈利 ——投資回報 ——競爭地位 ——技術領先地位 ——生產率 ——員工關系 ——社會責任 ——員工個人發(fā)展 一般戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略 一般戰(zhàn)略： 低成本、差異化、集中成長 總體戰(zhàn)略：為在動態(tài)環(huán)境中實現公司的目標而采取的主要行動和綜合性的總體計劃。包括 15種基本方法： 集中發(fā)展 市場開發(fā) 產品開發(fā) 技術創(chuàng)新 橫向一體化 縱向一體化 合資 戰(zhàn)略聯盟 合作 相關多元化 非相關多元化 轉變 剝離 破產 清算 行動計劃和短期目標 (1)確定下個星期、下個月或者下個季度要采取的具體職能策略和行動； （ 2）有清晰的時間按排； （ 3）明確每項行動的責任人； （ 4）行動計劃中的每項行動必須有一個或一個以上的具體、直接的目標作為行動的預期結果。 職能策略 職能戰(zhàn)略描述各個職能部門的活動，并且各個職能部門是其行動計劃的核心。因此，職能戰(zhàn)略是對用來實現短期目標和建立競爭優(yōu)勢的 “ 方式 ” 或活動的詳細描述。 授權原則 一種提高速度和響應性的方法是促使 /允許在可能的情況下盡量由組織的最低層作決策。 所謂原則，就是預先制定的一些決策，這些決策能夠指導或替代那些重復性的或者對時間敏感的管理決策。為了以一種與公司的戰(zhàn)略目標一致的方式建立和控制公司的運營過程，有必要制定一些對業(yè)務經理們思考、決策和行動起到指導和預先授權作用的原則，這些原則常常能夠提高管理的有效性，其方式是把業(yè)務戰(zhàn)略實施過程中的常規(guī)