【正文】 第六章 戰(zhàn)略實施與控制 ? 戰(zhàn)略與組織結構 ? 戰(zhàn)略實施 ? 戰(zhàn)略控制 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結構 一、戰(zhàn)略與組織結構的關系 二、組織結構的基本類型 三、組織結構設計的權變理論 四、組織結構設計的內(nèi)容與原則 ? 任何一個企業(yè)的組織結構可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系； ? 一個企業(yè)要有效的運營必須將戰(zhàn)略與組織結構相聯(lián)系。 關于組織結構 ? 組織結構服從于戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性 ? 組織結構反作用于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與組織結構的關系 在戰(zhàn)略與組織之間的關系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關注的焦點。美國學者錢德勒對美國四大公司的發(fā)展史研究后得出結論： 組織結構服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變。 錢德勒描繪了 美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略 ，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結構。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構服從于戰(zhàn)略 數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段 在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個地區(qū)擴大企業(yè)產(chǎn)品或服務的數(shù)量。 企業(yè)組織結構比較簡單，往往只需設立一個執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能辦公室。 地區(qū)擴大戰(zhàn)略階段 隨著工業(yè)化進一步發(fā)展而產(chǎn)生。當一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，其產(chǎn)品和服務擴散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。 企業(yè)形成了總部與部門的組織結構，它們共同管理各個地區(qū)的經(jīng)營單位。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構服從于戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略階段 。 在工業(yè)增長階段的后期，為減少競爭的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷渠道。 在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機構和多部門的組織機構，且各部門之間有很強的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在內(nèi)在的聯(lián)系。 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。 在工業(yè)進入成熟期，為避免投資或經(jīng)營的風險，保持高額利潤，采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結合的組織結構格局。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構服從于戰(zhàn)略 許多研究表明 組織結構應當適應和服務于企業(yè)戰(zhàn)略 ，但對最優(yōu)的組織結構設計卻缺乏一致的意見。一般認為類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結構。吉爾布來斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則： （ 1）單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司（即公司主要在一個行業(yè)領域中經(jīng)營），應當按照職能式的結構來組織。 （ 2）進行相關產(chǎn)品或服務多樣化的公司，應組織成事業(yè)部的結構。 （ 3）進行非相關產(chǎn)業(yè)或服務多樣化（復合多樣化）的公司，應組織成復合式（或控股公司）的結構。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構服從于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與組織結構有主從關系，具體表現(xiàn)在以下四方面： （ 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。 （ 2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實現(xiàn)企業(yè)的目標。 （ 3）組織結構抑制著戰(zhàn)略。 （ 4）一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構服從于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —戰(zhàn)略的 前導性與組織結構的滯后性 企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應，然后組織結構才在戰(zhàn)略的推動下作出反應。這樣就形成了 戰(zhàn)略的前導性 和 組織結構的滯后性 。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —戰(zhàn)略的 前導性與組織結構的滯后性 戰(zhàn)略的前導性 —— 是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結構的變化。當企業(yè)意識到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機會與需求時，首先戰(zhàn)略作出反應，以謀求經(jīng)濟效益的增長。 組織結構的滯后性 ——指組織結構的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。原因有兩個： ? 新舊結構的交替有一定的時間過程； ? 舊的組織結構都有一定的慣性； ?管理人員常常習慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營活動； ?管理人員感到自己的地位、權力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —戰(zhàn)略的 前導性與組織結構的滯后性 ? 組織結構對戰(zhàn)略目標和政策的影響作用； ? 組織結構決定資源配置； ? 組織結構的變革會影響戰(zhàn)略的更新。 戰(zhàn)略與組織結構的關系 —組織結構反作用于戰(zhàn)略 ? 職能型組織結構 ? 產(chǎn)品或服務型（事業(yè)部）組織結構 ? 區(qū)域型組織結構 ? 矩陣型組織結構 ? 控股公司型組織結構 ? 網(wǎng)絡組織 組織結構的基本類型 職能型組織結構 — 按業(yè)務活動的相似性來劃分部門。 職能型組織結構 總經(jīng)理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務部 財務部 生產(chǎn)部 營銷部 采購部 研發(fā)部 職能型組織結構的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： 專業(yè)化分工，有利于人員培訓，提高效率。 ? 缺點： ? 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標而忽視了企業(yè)的目標； ? 決策過程可能緩慢； ? 相互協(xié)調(diào)和溝通困難； ? 難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 不確定性低的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境； 單一產(chǎn)品或服務的企業(yè)； 企業(yè)規(guī)模為小型或中等； 企業(yè)的目標集中于內(nèi)部效益、技術事業(yè)化和產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。 職能型結構所適應的戰(zhàn)略條件 產(chǎn)品或服務型組織結構 總 經(jīng) 理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務部 供應部 經(jīng)理 生產(chǎn) 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 財務 經(jīng)理 A產(chǎn)品總經(jīng)理 研發(fā)部 財務部 供應部 經(jīng)理 生產(chǎn) 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 財務 經(jīng)理 B產(chǎn)品總經(jīng)理 事業(yè)部型組織結構的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： ? 有利于衡量各產(chǎn)品或服務的業(yè)績； ? 可以培養(yǎng)和發(fā)揮團體精神； ? 為訓練高層管理者提供了機會。 ? 缺點： ? 事業(yè)部之間的過度競爭可能有損企業(yè)利益； ? 資源或活動重復配置，管理成本較大； ? 事業(yè)部目標與總部目標的協(xié)調(diào)工作較困難。 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 企業(yè)規(guī)模較大且有多種產(chǎn)品或服務； 各事業(yè)部所采用的技術獨立程度較高，甚至不相關； 公司重視對外協(xié)調(diào)、適應性和顧客滿意的目標。 事業(yè)部型結構所適應的戰(zhàn)略條件 區(qū)域型組織結構 總經(jīng)理 財務部 生產(chǎn)部 營銷部 人事部 研發(fā)部 中國市場部 日本市場部 澳大利亞市場部 人事部 韓國市場部 財務部 法律部 區(qū)域型組織結構的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： ? 靈活性高； ? 各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權； ? 增進了協(xié)調(diào)，節(jié)約費用并提高了工作效率； ? 為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機會。 ? 缺點： ? 增加了保持全公司方針目標一致性的困難； ? 需要更多的管理人員，增加了開支。 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 企業(yè)規(guī)模較大； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部的組織效率。 區(qū)域型結構所適應的戰(zhàn)略條件 矩陣型組織結構 矩陣型組織結構是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個矩陣式的組織結構。 A項目 B項目 C項目 經(jīng)營部 工程部 質(zhì)量部 安全部 矩陣型組織結構 —圖示 矩陣型組織結構的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： ? 靈活機動型和適應性強； ? 有利于把水平管理和垂直管理結合起來，加強各部門的協(xié)作； ? 有利于達成項目目標。 ? 缺點： 成員受雙重領導，易產(chǎn)生責任不清 矩陣型結構所適應的戰(zhàn)略條件 不確定性高的和比較復雜的企業(yè)環(huán)境； 各部門的技術是非常規(guī)的獨立性較強的技術； 具有幾種產(chǎn)品類型或項目的大企業(yè)； 以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專業(yè)化為企業(yè)目標。 控股公司型組織結構 母公司 公司 A 公司 C 公司 B 100% 60% 25% 控股比例 控股公司結構：母子公司之間以股權為紐帶形成的組織結構。 控股公司型組織結構 —思考 ? 什么是絕對控股？ ? 什么是相對控股？ 控股公司型組織結構的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： ? 靈活機動、適應性強； ? 有利于分散母公司的風險； ? 母公司可自由出售或放棄某些企業(yè)。 ? 缺點： ? 子公司被控股公司放棄的風險高； ? 各子公司完全獨立，缺乏協(xié)同作用； ? 母公司對子公司難以集中控制。 控股公司型結構所適應的戰(zhàn)略條件 不確定性高的和比較復雜的企業(yè)環(huán)境； 母公司想進入其他行業(yè)但又不愿承擔自己經(jīng)營的風險； 可以作為實現(xiàn)公司投資戰(zhàn)略的一種方式； 可以作為進入外地市場的一種鋪墊。 網(wǎng)絡組織 日本學者山田榮作在《全球方略》一書中通過對多國籍企業(yè)結構的研究而提出來的一種組織形式。 在知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的多層次的組織結構正在向著減少中間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結的網(wǎng)絡型組織。 西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)、共同營銷、互補生產(chǎn)等，以避免重復投資，加快資金回收，發(fā)揮獨創(chuàng)精神，分散風險。日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標，采用了網(wǎng)絡組織。三大系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代通訊技術，網(wǎng)絡技術，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分向活動。 網(wǎng)絡組織 鈴木 五十鈴 豐田 控制 50% 薩博 美國 通用汽車 IBC 汽車集團 在美國生產(chǎn)客貨兩用車 新聯(lián)合汽車制造公司 在美國生產(chǎn)小型轎車 菲亞特公司 富士重工 大宇集團 控制60% 控制50% GM在 2023年獲得 67%股份 40%投資 美國通用汽車的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡 主要的隸屬關系 ICL NOKIA DATA 富士通 FANUC AMDAHL GTE EDS NAS ATT GE GM 日立 SUN 西門子 （ 42%） JV（ CPE） JV（ PNS） （ 49%） JV（ HDS） JV （機器人技術） 未來工廠 合資企業(yè) 主要客戶 日本富士通聯(lián)盟網(wǎng)的主要構成 組織結構設計的權變理論 組織設計的隨機制宜理論（也稱權變理論）認為，最適宜的組織結構主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，但是組織結構也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術因素的影響。 一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結構 二、企業(yè)環(huán)境與組織結構 三、技術與組織結構 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結構 ? 企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結構的關鍵因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)需要不同的組織結構； ? 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復雜連續(xù)的向前發(fā)展的。其模型主要是加農(nóng)的五階段模型 。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人管理。組織結構不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。 職能發(fā)展階段 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。 企業(yè)發(fā)展階段與組織結構 分權階段 具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權。組織結構分成多個半獨立的利潤中心或產(chǎn)品組團；日常問題由個事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復性工作增加。 參謀激增階段 增加公司一級的參謀，加強對“小企業(yè)”的計劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。 企業(yè)發(fā)展階段與組織結構 再集權階段 利用信息處理的計算機化和復雜的控制系統(tǒng)，形成再集權管理。 當然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結構將隨著規(guī)模的變化而變化。 企業(yè)發(fā)展階段與組織結構 企業(yè)規(guī)模與組織結構 企業(yè)規(guī)模對組織結構的影響主要表現(xiàn)在： 規(guī)范化程度。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。 分權程度。 規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權來減輕最高決策者的負