從技術(shù)走向管理tech-superv(已修改)
2025-01-23 05:44 本頁面
【正文】 1 從技術(shù)走向管理 中層管理干部培訓(xùn)課程 講師 :文城藝 2 從技術(shù)員到管理高手的成功實例 ? 世界首富比爾 蓋茨 —— 軟件開發(fā)員出身 ?今天的比爾，不但是一個一流的編程高手，同時還是一個一流的管理專家，他管理著一個龐大的電腦王國。 ? 企業(yè)管理大師杰克 韋爾奇 —— 電氣工程師出身 ?他原來也只不過是一個工程師，后來卻成為了通用電氣公司的總裁，而他獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也成為了許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仿效的對象。 ? 著名企業(yè)家顧雛軍 —— 學(xué)者出身 ?在創(chuàng)建格林柯爾集團(tuán)前，顧雛軍先生曾經(jīng)在天津大學(xué)任教，致力于熱力學(xué)及制冷工程研究，是格林柯爾制冷劑的發(fā)明者和專利擁有人。顧現(xiàn)在是格林柯爾集團(tuán)董事局主席兼總裁、廣東科龍電器股份有限公司董事長，是一位長袖善舞的商人和企業(yè)管理專家。 3 從技術(shù)走向管理 第一節(jié) 從哪里來？ 到哪里去？ 4 從技術(shù)員到管理高手的外部因素 ? 許多管理職位需要專業(yè)人才 ?要想加入公司的管理層，你唯一的辦法就是設(shè)法使自己成為某個專業(yè)領(lǐng)域的行家。 ? 專業(yè)領(lǐng)域不斷細(xì)分 ?社會分工越來越細(xì)，專業(yè)領(lǐng)域的劃分也必然加速。如果不是專業(yè)人員，你怎么指導(dǎo)員工呢 ?所以專業(yè)人才轉(zhuǎn)型是社會分工的必然要求。 ? 專業(yè)人才渴望成功的觀念 ?“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則管” ! 熟練掌握本行業(yè)技術(shù)和擁有豐富的實踐經(jīng)驗是專業(yè)人才轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T的最直接原因，是專業(yè)人才轉(zhuǎn)變成管理者的前提條件。 ?第一，“內(nèi)行管內(nèi)行”。 第二，“留住專業(yè)技能的手段”。 5 從技術(shù)員到管理高手的內(nèi)部因素 ? 管理型 ?有一些優(yōu)秀的專業(yè)人才，他們不但對自身所從事的工作感興趣，他們對做管理也有濃厚的興趣，因為做管理能夠幫助他們實現(xiàn)他們的事業(yè)目標(biāo)，所以在他們的內(nèi)心有一股欲望促使他們向管理者轉(zhuǎn)變。 ? 專家型 ?專家型的人才通常對技術(shù)或?qū)I(yè)技能比較感興趣，對管理沒有多大興趣 , 因為他們喜歡在專業(yè)領(lǐng)域中獲得快樂，而不喜歡去管人。所以，他們的職業(yè)規(guī)劃中就很少有做管理的想法。所以，專家型的人上升到管理層上的機會不會很大。即使升上去了，也是做不長的。 6 強烈的管理欲望成就了偉大的管理者；沒有雄心壯志的人很難指望成為管理高手。 從專業(yè)人才到管理高手，期間的過程充滿了痛苦與掙扎，沒有強烈的管理欲望，空有一身“ 好武藝 ” 也難以成功。 7 導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素 ?未能發(fā)展專業(yè)技能 ?缺乏管理的技能 ?缺乏管理的素養(yǎng) 8 導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素 － 未能發(fā)展專業(yè)技能 ?學(xué)習(xí)力： 學(xué)會認(rèn)知 學(xué)會做事 學(xué)會共處 學(xué)會生存 ?知識儲備 +工作運用 =就業(yè) 就業(yè)中 +總結(jié)提高 +學(xué)習(xí)力 =能力 就業(yè) +能力 +機遇 =業(yè)績 9 導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素 － 缺乏管理的技能 ?缺乏計劃與決策的能力 ?一個成功的計劃必須具備以下條件： ?創(chuàng)新性 ,可行性 ,全局性 ,預(yù)見性 ,勇氣 ?計劃失敗的幾種情況 ?守舊 ,唱高調(diào) ,鼠目寸光 , 膽小鬼 ,怕死鬼 ,無知 10 目標(biāo)的原則 SMART ?明確 (specific) ?可衡量 (measurable) ?可達(dá)到 (attainable) ?實際的 (realistic) ?有時間規(guī)定 (time specific) 11 導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素－ 案 例 ? 王明是某公司新任區(qū)域經(jīng)理，去年他做了一份下一年度的工作計劃，計劃做得很詳盡，也很合理，得到了老總的贊許。 ? 但是，該份計劃在實際執(zhí)行中卻出現(xiàn)了問題。第一，實際支出大大超出了預(yù)算。第二，組織架構(gòu)有點混亂，多頭管理導(dǎo)致他的指令總是傳達(dá)不下去，而他又不敢輕易解雇那些人。第三，分派任務(wù)不明確，權(quán)力界定不清晰；更有的下屬說他偏心，總是把最輕的活分給那些拍他馬屁的人。 ? 王明現(xiàn)在眾口難辯，他不知道哪里出了問題 12 導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素 － 缺乏組織與分派的能力 ? 分 析 ，導(dǎo)致實際支出超過預(yù)算。 ，導(dǎo)致指揮的人多過做事的人和指令傳達(dá)不下去。 ，沒有做到因才善用，不能發(fā)揮員工的最大效應(yīng)。 ，沒有明確每個員工具體的責(zé)權(quán)范圍，導(dǎo)致員工承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)力不一致。 ，也不夠平衡合理。 ，導(dǎo)致效率低下。 13 導(dǎo)致技術(shù)員管理失敗的因素 － 缺乏領(lǐng)導(dǎo)與激勵的能力 ? 我們常?？梢月牭揭恍┦〉墓芾碚哌@樣的告白： 1. 我是一個很受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)，我的下屬／艮喜歡我，這點令我很滿意?？墒牵麄兛偸前盐蚁逻_(dá)的指令不當(dāng)一回事。這是為什么呢 ? 2. 我總是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我覺得自己做可以做得更好。 3. 在工作上，我總覺得下屬對我“當(dāng)面一套背后一套” 4. 我做管理的原則就是 “黑鍋下屬背，獎勵我來領(lǐng)”，下屬難受也沒辦法，我也是這樣過來的啊 ! 5. 對于下屬在工作過程中出現(xiàn)的問題，我不知道該怎樣辦好，說了傷感情，不說又不行。怎么辦才好呢 ? 6. 對于下屬，我總是要求他們按我的想法去做，做不好就殺一儆百?？墒?，這樣做非但沒能讓下屬的工作效率提高，反而讓他們越來越憎恨我，老
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