【正文】 China－ co Consulting 浙江海通食品集團股份有限公司 組織架構調整與人力資源管理體系重組 咨詢意向書 上海華彩咨詢管理有限公司 China－ co Consulting 背景 華彩咨詢誠意向浙江海通食品集團股份有限公司提交此建議書，以便協(xié)助海通集團進行調整組織架構與重組人力資源管理體系。 分析海通首先必須先弄清楚果蔬加工行業(yè)在中國的發(fā)展態(tài)勢。中國是世界果蔬生產的第一大國；中國政府對農業(yè)高度重視政策傾斜；加之中國人民生活水平和生活質量不斷提高；目前中國果蔬出口只占世界出口額的 3%，出口潛力巨大；入世后使中國企業(yè)出口享受國民待遇，市場壁壘降低等諸多利好因素，使得中國的果蔬加工產業(yè)正處于快速發(fā)展的起步階段，前景光明。 China－ co Consulting 背景 與此同時 ， 中國絕大多數果蔬加工企業(yè)特別是出口企業(yè)仍從事初級中間產品的加工；生產集約化程度低 、 產業(yè)化程度和技術裝備弱；企業(yè)受季節(jié)性影響波動性大；產品生命周期短 ， 更新換代快；外資看好中國廉價的勞動力和巨大的市場 ， 大舉涌入中國投資設廠；行內企業(yè)規(guī)模雖小 ， 但數量眾多 ， 行業(yè)競爭加劇 ， 加之行業(yè)壁壘低 ，巨大市場容量吸引了大量國內資本的目光 ， 紛紛礪兵秣馬待機介入 ， 中國的果蔬加工企業(yè)不僅要與外資 、 合資企業(yè)爭奪市場 ， 國內企業(yè)間的競爭也將日趨白熱化 ， 市場將被進一步催熟 ， 行業(yè)利潤將迅速攤薄 。 China－ co Consulting 背景 分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務實、特有的經營悟性和靈活的經營機制，長袖善舞，作為一個整體迅速崛起于中國的政治和經濟舞臺。但在經歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達一定規(guī)模后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關系與規(guī)范化管理下 “ 制度大于一切 ”之間的矛盾等等。企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個難以突破的軟殼，到了一個需要重新審視反省過去的成功經驗、成功模式對當前發(fā)展影響的時候。 China－ co Consulting 背景 分析海通還要談一下海通的上市。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破、寧波市核準制下上市零的突破以及中國農業(yè)產業(yè)少有的上市公司，上市成功對海通的意義之大不言而喻。借助上市平臺，為公司邁上一個新臺階爭取到了更多的政府資源、政策資源、項目資源、融資優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。但做為一個上市公司，同時也意味著要承受治理結構完善、財務公開透明、股東價值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個傳統(tǒng)意義上的民營企業(yè)，而成為一個在資本市場的大海里隨波逐浪的公眾企業(yè)，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉型期。 China－ co Consulting 背景 分析海通必須結合老總個人超卓能力、至高權威與個人魅力。正是這位企業(yè)家憑藉他的熱情、勤勉的敬業(yè)精神以及細致入微、追求完美、人情化的管理風格，感染著身邊的每一個員工，把海通提升到了今天這個受人尊敬的高度。然而隨著公司發(fā)展到了一個新的階段，傳統(tǒng)的觀念和成功經驗正面臨著新的挑戰(zhàn)，比如人才觀傳統(tǒng)、管理觀落伍等，正成為制約公司進一步發(fā)展的瓶頸，出現了如我們看到的：人力資源潰乏，高層與中層之間能力落差較大，中間起碼少了一個迅速領會意圖，進行實效操作的層次，人才梯隊沒建立起來；執(zhí)行力差；快速反應能力弱；管理粗放等等。 怎樣突破觀念上的桎桍，如何適度否定過去成功的某些經驗是擺在老總以及公司面前的一道難關。 China－ co Consulting 背景 如今，海通必須把握千載難逢的發(fā)展機遇，趁勢而上，徹底拋棄舊的思維和觀念上的枷鎖、否定過去的某些成功作法和經驗，進行痛苦而具有深遠意義的變革，做強做大，把海通推向一個更為廣闊的發(fā)展空間。作為變革的基礎，我們有必要先來條分縷析的弄清海通存在的問題，這些問題的表現和背后原因。 China－ co Consulting 背景 華彩認為，企業(yè)是一個復雜適應系統(tǒng)，有其自身的運作規(guī)律，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，是解決不了任何根本問題，只能如注射嗎啡般緩解企業(yè)的暫痛，治標不治本。因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運用整合的方法，從病根上予以醫(yī)治。 此咨詢意向書的目的是根據海通集團的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述海通集團導入組織架構調整與人力資源管理體系重組咨詢的目標及期望、作業(yè)的理論和方法、項目策劃、顧問人選以所需時間。 China－ co Consulting 海通集團初步調研總結 華彩咨詢白萬綱總裁等一行四人于三月二十四日至二十五日對海通集團行了初步的調研診斷。我們從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個層面進行分析，發(fā)現了海通集團具有一些中普遍存在于江漸民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領導風格而產生的非常個性的問題。 China－ co Consulting 海通目前問題總結 領導者和團隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中 ， 形成了一種人治而表面高效的管理機制 ， 最終導致管理機制不健全 ， 管理資源薄弱 。 出現產業(yè)發(fā)展前景喜人 ， 但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾 ， 以及產業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動態(tài)矛盾 。 由此致使公司管理功能無法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長 ， 企業(yè)的發(fā)展有變慢或低效的癥狀和趨勢 ！ 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting ? 領導班子特征和管理風格 ? 海通老總有著謹慎務實、既抓宏觀，又抓微觀，控制欲較強，行為追究實效的管理風格； ? 作為企業(yè)締造者，產業(yè)開拓者，老總對企業(yè)的方方面面極為熟悉，故而在各個方面都有足夠的發(fā)言權，加上他的權威，致使公司上下對他的依賴性過大，久而久之，下面失去了責任心和主動性； ? 老總觀念受中國傳統(tǒng)儒家思想影響較深； ? 以老總為權利和決策核心的運行機制，老總與中高層干部之間能力落差巨大，中間起碼差了一班迅速領會老總意圖的優(yōu)秀人才； ? 老總及其領導團隊在管理風格上表現為倡導一種兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的人情化，柔性管理，老總在實務管理上花的時間較多，但在戰(zhàn)略思考上宏觀性和前瞻性有所不足； ? 老班子靠對企業(yè)的熟悉來掌控企業(yè)發(fā)展，而新班子自身之間，新老班子之間尚未構成合力 。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting ? 公司運行機制 靠人治而不是靠機制成功； 靠行政命令，個人權威，人際關系，管理制度共同作用達到管理的目標，但這樣做的管理效率較低，牽掣了領導者大量精力和注意力，同時管理基礎也無法形成； 表面高效的管理背后是一撥一轉，不撥不轉的被動組織； 老總全盤掌控，壓力傳遞不下去，管理秩序未成形固定的局面 。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting ? 具體表象問題 ? 發(fā)展戰(zhàn)略上表現為：因事實而形成戰(zhàn)略，而非通過科學規(guī)劃形成戰(zhàn)略，而且對戰(zhàn)略無管理，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮 ? 管理制度上表現為：人治大于法治，造成了制度流于形式，執(zhí)行力偏弱的現象，管理上缺乏必要的嚴肅性 ? 營銷管理上表現為：市場研究功能缺位，仍停留在產品銷售階段，以致于內銷能力弱，在國內的品牌知名度尚未樹立 ? 組織架構上表現為：職能職責劃分模糊，責、權、利不對等，計劃、檢核、控制、反饋體系不健全 ? 人力資源管理上表現為：沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理制度不盡合理，如在薪酬體系、績效考核等方面，導致人才流失率高，人力資源潰乏 ? 企業(yè)文化上表現為：自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強行塑造一種新型