【正文】 1 中遠(yuǎn)航運物流關(guān)鍵流程優(yōu)化建議報告 2 目錄 182。 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)流程體系診斷 182。 流程優(yōu)化的原則和目標(biāo) 182。 關(guān)鍵流程優(yōu)化方案 3 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式的演變決定了運營系統(tǒng)的現(xiàn)狀 ? 適應(yīng)市場環(huán)境而不是做行業(yè)創(chuàng)新者 ? 暫時犧牲利益 ? 保證品質(zhì) ? 努力建立品牌 ? 開發(fā)相關(guān)多業(yè)務(wù)試探 運營系統(tǒng)現(xiàn)狀 ?運營系統(tǒng)多變、缺乏穩(wěn)定性 ?高層運作理念領(lǐng)先 ?開發(fā)運營系統(tǒng)相對不能適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展 ?非開發(fā)業(yè)務(wù)管理管理缺乏針對性、方向性 業(yè)務(wù)模式 ? 開發(fā)業(yè)務(wù)采用項目驅(qū)動模式，目前擴(kuò)展十分迅速 ? 圍繞開發(fā)業(yè)務(wù)逐步形成多種業(yè)務(wù)的子公司組合 4 業(yè)務(wù)發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的運營系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求 ? 目標(biāo)體系不明，預(yù)算制定及控制責(zé)任集中于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，沒有落實于職能部門，事后彌補多于事前規(guī)劃 ? 部門劃分專業(yè)導(dǎo)向不清，沒有關(guān)鍵節(jié)點控制，職責(zé)不清而形成層層上報機制，造成流程復(fù)雜化 ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)沒有建立有效的成本控制體系 ? 對下屬子公司的經(jīng)營管理上“行政管理”為主； ? 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經(jīng)驗不足也是主要原因 ? 業(yè)務(wù)高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項目知識技能、經(jīng)驗教訓(xùn)得到積累 計劃預(yù)算 目標(biāo)體系 業(yè)務(wù)流程 公司整體預(yù)算 項目預(yù)算 外包管理 成本管理 資金管理 項目運作流程 知識管理 質(zhì)量管理 經(jīng)營管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運營 資源配置 管理制度 支持體系 購并交易流程 各子公司運作 5 過去快速發(fā)展的業(yè)務(wù)對預(yù)算制定的準(zhǔn)確執(zhí)行要求不高，目前的公司計劃預(yù)算更多依賴公司核心層責(zé)任心控制，未形成公司保障體系 ?公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致預(yù)算制定缺乏指引；使預(yù)算難以在公司整體規(guī)劃下進(jìn)行 ?各個部門在缺乏公司要求和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的情況下制定預(yù)算，預(yù)算的合理性難以保證 ?公司層面與各個部門就預(yù)算溝通不夠，而是由高層自行修改 ?預(yù)算沒有滾動調(diào)整， 執(zhí)行不嚴(yán)格 公司整體預(yù)算 項目預(yù)算一次性制定，缺乏動態(tài)調(diào)整 項目預(yù)算 預(yù)算管理不嚴(yán)格，更多依靠核心領(lǐng)導(dǎo)人員的個人責(zé)任心控制為主，未在公司形成體系 —— 創(chuàng)業(yè)期的典型特點 公司業(yè)務(wù)發(fā)展模式導(dǎo)致運營系統(tǒng)重點在于追求效率、品質(zhì)而一定程度犧牲收益為特點 —— 搶時間、建品牌； 本次流程重組工作中將優(yōu)化 《 經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程 》 《 項目投資收益預(yù)算流程 》 6 公司上下已經(jīng)充分意識到在開發(fā)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)中存在著一定不足 前期 決策 設(shè)計 施工 銷售與 客戶服務(wù) 訪談中聽到的聲音 ? 總工辦不參與產(chǎn)品開發(fā) ， 使得工程人員與市場有脫節(jié) ， 另外總工辦的人員對市場的把握能力尚有欠缺； ? 國內(nèi)外設(shè)計的接口不好 ? 前期設(shè)計時間延誤的原因還在于前期策劃中營銷策劃 、 開發(fā)及設(shè)計分別為遠(yuǎn)嘉 、 市場開發(fā)部及總工辦負(fù)責(zé) ， 三條線銜接不暢 ? 項目經(jīng)驗無法積累傳遞 ? 市場的需求不能很快反應(yīng)到工程部門 ? 工程質(zhì)量的控制主要由監(jiān)理公司負(fù)責(zé) ， 但監(jiān)理公司是抽查 ， 對質(zhì)量控制不夠嚴(yán)格 ， 我們應(yīng)更多的參與質(zhì)量工作 ， 但全面抽查需要考慮成本 。 ? 客戶服務(wù)中心的定位不清楚 ? 在項目部與遠(yuǎn)嘉交工的期間我們遇到很多服務(wù)不到位的情況 ? 層高的問題主要是銷售人員混淆了 —凈高與層高的概念 ， 層高當(dāng)然比凈高要高；但在同一房間中出現(xiàn)不同凈高的問題 ， 屬于工程質(zhì)量控制不嚴(yán)的結(jié)果 ? 公司的市場調(diào)查一般是在立項之后才進(jìn)行，但只是針對一個項目，缺少連續(xù)的積累。 ? 遠(yuǎn)嘉參與項目開發(fā)的全過程是正確的，但是遠(yuǎn)嘉與市場開發(fā)部的關(guān)系定位不清以及遠(yuǎn)嘉公司市場運作能力不足 ? 需要加強項目前期的專業(yè)力量：項目的規(guī)劃設(shè)計職能在總工部，但是該部門缺乏專業(yè)的技術(shù)人員，實際上規(guī)劃設(shè)計由銷售子公司主導(dǎo)，對規(guī)劃設(shè)計當(dāng)中可能出現(xiàn)的問題和成本在事先沒有監(jiān)控機制，也無法建立產(chǎn)品研發(fā)方面的核心競爭力 在充分考慮原有問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司未來戰(zhàn)略和核心流程，咨詢工作小組提出了新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，并經(jīng)董事會批準(zhǔn)實施 7 從項目流程各環(huán)節(jié)看最終市場表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺 市場平均水平 目標(biāo)水平 評價圖 項目研究 施工建造 設(shè)計規(guī)劃 銷售 物業(yè)管理 投資決策 最終市場表現(xiàn) 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)運作能力 外包公司的運作能力 ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)項目研究過于依賴外包環(huán)節(jié)，自身缺乏判斷能力 ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)核心的投資決策能力較強，歷史上取得良好效益 ? 有較領(lǐng)先的意識借助國外設(shè)計理念，但對外包管理能力不足 ? 施工建造公司能力在市場上差異不大，中遠(yuǎn)房地產(chǎn)自身管理能力應(yīng)有提高 ? 銷售公司（遠(yuǎn)嘉）有一定的能力，但中遠(yuǎn)房地產(chǎn)自身缺乏控制管理能力 ? 已經(jīng)意識到物業(yè)的重要，公司投入也較大但物業(yè)公司的能力素質(zhì)仍不足 房地產(chǎn)開發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場表現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合 ， 要求房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強的外包質(zhì)量控制管理能力 8 在投資決策階段，公司職能部門缺乏判斷能力而對決策作出支持，公司主要依賴外包公司和核心團(tuán)隊而作出決策控制力度不足 投資決策階段 “前期市場策劃更多由遠(yuǎn)嘉主導(dǎo)，對客戶需求的分析把握市場開發(fā)部缺乏過程控制” 員工訪談 財務(wù)意見 工程技術(shù)意見 市場意見 開發(fā)各部門對外包質(zhì)量管理 相應(yīng)部門參與不足及專業(yè)職能部門的判斷能力不足是中遠(yuǎn)房地產(chǎn)未來發(fā)展的 瓶頸和風(fēng)險 市場策劃階段是整個項目開發(fā)的最關(guān)鍵階段，很大程度決定了項目的成功與否 可是 外包公司研究數(shù)據(jù)支持 本次流程重組工作中將優(yōu)化 《 開發(fā)項目確定流程 》 9 公司在規(guī)劃設(shè)計階段缺乏有效質(zhì)量控制能力，處于協(xié)調(diào)國外設(shè)計公司與國內(nèi)設(shè)計公司爭端的被動局面。 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)大膽引進(jìn)的國外設(shè)計有效的提升了企業(yè)品牌和產(chǎn)品競爭力，但同時在國內(nèi)、國外設(shè)計沒有形成理想的銜接 總工辦 項目部 國外規(guī)劃設(shè)計 國內(nèi)擴(kuò)初設(shè)計 方案設(shè)計階段 本次流程重組工作中將優(yōu)化 《 項目設(shè)計流程 》 10 ?不能只依靠監(jiān)理公司而完成項目質(zhì)量控制 ?公司自身應(yīng)該建立質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，在運作流程中設(shè)置質(zhì)量控制點 在建設(shè)施工階段沒有對更多的客戶需求作出反應(yīng)而形成內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 總工辦 項目部 監(jiān)理公司 施工單位 質(zhì)量監(jiān)管 缺乏規(guī)范體系 難以有力監(jiān)管 質(zhì)量不能完全滿足客戶需求 項目施工階段 本次流程重組工作中將優(yōu)化 《 施工、銷售進(jìn)度配合流程 》 《 重大設(shè)備、材料采購流程 》 11 營銷、施工環(huán)節(jié)的脫節(jié)和對銷售及售后服務(wù)環(huán)節(jié)的有效管理是中遠(yuǎn)房地產(chǎn)急待解決的問題 項目部 銷售公司 不了解銷售的承諾 不了解客戶的需求 過多承諾 不了解工程施工要求 不了解工程現(xiàn)場情況 銷售與服務(wù)階段 物業(yè)公司 專業(yè)化能力不足 沒有對銷售形成標(biāo)準(zhǔn)化要求 沒有反饋機制 本次流程重組工作中將優(yōu)化 《 重大設(shè)備、材料采購流程 》 《 售房流程 》 《 按客戶需求變更流程 》 《 客戶服務(wù)流程 》 12 市場調(diào)查 規(guī)劃設(shè)計 咨詢 物業(yè)管理 建設(shè)施工 銷售公司 工程監(jiān)理 設(shè)備材料 施工圖設(shè)計 目前中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)將開發(fā)鏈中的諸多重要環(huán)節(jié)外包 市場策劃階段 方案設(shè)計階段 項目施工階段 追蹤 開工 預(yù)售 銷售與服務(wù)階段 竣工驗收 確定規(guī)劃設(shè)計方案 設(shè)計招標(biāo) 外包商事后管理 外包商控制 外包商選擇 ? 有效通過招投標(biāo)而選擇了一些環(huán)節(jié)的外包公司 ? 對于外包環(huán)節(jié)中的子公司控制不足 ? 沒有規(guī)范的質(zhì)量控制體系