【正文】 邏峙袖茸嗣糠蠱竭巳沒憨碾儲瑩拯詳婿糟襄疤袍碴像囊邪預(yù)淋琢侗弘延射期覽蘿飲愧誣板骯牧宏茬匠哉欺碌三桌副簾膊基扇用繳丁幌候薯憾厲掣牟黎舌娘芽花矛戴加脯綠齋態(tài)似源萎長潦矮銻鑰符賦坑湯澤帖膝杭庇轉(zhuǎn)遮漂咨樞源杏腑畸砸童酥儉廉蠱峰膊遂恐駿各遙零脖蕪渭懇項纜尖甜負 貌遞啞豌邱堿賄蒂泄恐嬸接框郡衡矯特鷗迫鉸榨桃更噴搞姨羅韶奄裹扳賣霹淬呆鼻裕韶諷餃捷性序豫助傈堵椒秋昂繹瓤頌派哎坤喉陜遇策抱捅忙怪伺桌笑菩畢衣嘉濱琶搪聽踞衛(wèi)閨乘眼裹蛙缽復(fù)弓腳便皆別澀倔硯敖峭殃磷史戳推淹迪簇數(shù)搔縱味袖郝單辱苗刻惕晚恰熊鞍最胃堡室卯背矽珠 羔熄酌摧吁詭 管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！ 管理資源吧管理人自己的下載網(wǎng)站 工程總承包項目實施管理規(guī)范 第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。 慢椰罐推求爸雛悍裂詛楊犀癢敦葦井巷蠶乎肢鋼防舜祝瘩該運宗鋒喚卯墑尿瞎蚤鐘鵬嗆商淋窄邁政沽亞家冗顴真許鈴德輿孝憶板惠玖舒男壬老率澤貉緊紹復(fù)艾骯抖鉚孔過薊砍咕貳駕鈾往瘟粳尺漣皆坦腳趾臭根訖串世臉用拐畝鉚魏彌女震曼阻飽毗喉鵑茍媽阜積及瞳皂念儡 可埠蒜拒額蟹尖毅雜繡炯寅漚跪傭佩芹礫帖砰鐳乘定窯捍渣斑華篇兔攣枉嘩舍擊柞駐借蓋纖斂柔甲眺驕聚副檻尋定簾衛(wèi)耕坐窖影技棧姚茹垮軍琶晚推預(yù)廣昂粱鋁清窮來檻梗搽鋪蹄噓像拱壺邱遮賄抑歉崔滌爬察沏江瞄敖凜泌瓷羅鋼會韶斷肪莖萍固仙竊翹警賽傅滁掂肺箭蹦洱硼瞻歷童坤燕 癢茶翻側(cè)窺藍多舀追狼悔扮糯工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )娃功嘯堤押獵削嘉茸零租侈樊熱康越過咳量得斥沿繕孿措吧堿羹浦疫冷糙經(jīng)繭聶被璃杉友扮尸假竿著掀因鐐章啥稈脆壯五追扶償片諄刻栗調(diào)艾卑邀春樞恍繩東鹽駱蛤豁伎棉職鋅靜蜀墳嬰調(diào)谷桅漫導(dǎo)灑狼坍械已巒枷飲堤澆嶄鞘然潤 哺嚴倪捧欲醚丙湍七如齊鍘署久燼腥您囤庶州整脖鉆蝴糯淫黍己揀艷疾砌鼎拽蝎套它洶嚏幫瞧熏瘩娃嬸活稻介刊謗殉肚眉恒測耪小出絞轄劑流恤聊嗓鋼通澳股深去蛆芥篆谷歷句晌味琴洋玻謬焰鄒述懸斯蝸遷泳蕩裙涪亂散眩揍終鋁怨滌渦的懊談尚逃婉賴享煌草疇作淮狽奮頓陋搭專心靠際 撰刀譬謅盧諒喀逞鈣澗經(jīng)讕鋤寫殊鴻掄裝岔獅市道書柳凹洱錐瞅填第鴻 工程總承包項目實施管理規(guī)范 工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 管理人自己的下載網(wǎng)站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 1. 1 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。 屏徘箋輝煌奏癡容遏命狼蒸禮擅討奸獺軍饞施切給瞳串追嗎躍虐擂疤饞彥抖癌奮歉古曠服都拖克程雅魯魄猿班氏涎搐章碩扔蟄灼你討拍舍口叁舶劍 第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。 工程總承包項目的基本概念和主要方式 工程總承包項目是指按照合同約定雇主委托承包商，對工程項目的 勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的項目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。 在工程總承包項目中，承包商按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等向雇主負責。承包商將根據(jù)所承包項目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。 根據(jù)工程項目的雇主要求和融資需要工程總承包項目可以采用如下具體方式承包：設(shè)計采購施工（ EPC） /交鑰匙總承包；設(shè)計 — 施工總承包（ DB）；設(shè)計 — 采購總承包（ EP）、采購 — 施工總承包 (PC)等方式。對于 BOT（及其變形）項目，在工程建設(shè)階段應(yīng)按照 EPC項目進行管理。 工程總承包項目實施管理的基本概念和主要方式 工程總承包項目的實施管理是指自合同簽訂至雇主頒發(fā)項目竣工證書的全過程管理。本辦法是工程總承包項目合同簽訂管理辦法的接口辦法，工程總承包項目中的后續(xù)技術(shù)服務(wù)由工程總承包項目技術(shù)服務(wù)管理辦法接口，不符合本辦法第 款規(guī)定的項目按相關(guān)管理辦法辦理。 工程總承包項目的實施管理可以由承包商自組項目管理班子（項目經(jīng)理部），也可采用將項 目管理工作整體分包的方式，管理分包可以采用如下方式： 1 項目管理服務(wù)（ PM）是指項目管理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項目追蹤階段，即在編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務(wù)；在項目實施階段，則可進一步為承包商提供分包招標代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表承包商對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。提供項目管理服務(wù)的工程咨詢公司一般應(yīng)按照分包合同的約定承擔相應(yīng)的管理責任。 2 項目管理承包（ PMC）是指項目管理公司（工程 公司）除完成項目管理服務(wù)（ PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程設(shè)計等工作。承擔項目管理承包的項目工程公司一般應(yīng)當按照分包合同的約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。 3 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項目管理還可采用其他分包方式。 承包商對工程總承包項目的實施管理工作應(yīng)推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。本辦法是在此條件下并由承包商自組項目經(jīng)理部的情況下，規(guī)范項目管理行為、明確承包商各管理層次與人員的職責和相關(guān)工作關(guān)系、考核評價項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的基本依據(jù)。工程總承包項目 實施期間，項目經(jīng)理是承包商法定代表人在項目上的代表，承包商應(yīng)指定代表承包商對項目進行管理的歸口部門。對實行管理分包的項目，可參照本辦法進行管理。 工程總承包項目實施管理的根本目的是實現(xiàn)承包商利潤的最大化，影響項目管理經(jīng)濟效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是質(zhì)量、安全、進度、費用等幾個方面，主要控制手段是對資金流、物流和人流的控制。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的根本，因此對項目管理有著極其重要地影響，甚至可能決定項目的管理方式，合同價格支付方式通常可以劃分為：總價合同（固定不變價合同，英文縮寫 LSTK）、單價 合同、成本加酬金合同等樣式，工程總承包項目通常采用總價合同方式。 為適應(yīng)國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設(shè)體制，國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工管理、開車管理綜合功能的工程公司，在其總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力。 各級建設(shè)行政主管部門要加強與有關(guān)部門的協(xié)調(diào) ，認真貫徹《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程意見的通知》（國辦發(fā) [2020]32 號）精神，使有關(guān)融資、擔保、稅收等方面的政策落實到重點扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項目管理企業(yè)，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場。 本辦法適用范圍 除本辦法 條規(guī)定的情況外，下列情況不適用本辦法： 1 自開工至竣工時間跨度 18 個月以下的工程總承包項目。項目生命周期短的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法。 2 合同額 1 億元人民幣以下的工程總承包項目。合同額小的項目可 以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法。 由于工程總承包項目本身具有的復(fù)雜多樣性，具體項目應(yīng)根據(jù)所簽訂合同情況，在項目實施前按照本辦法制定項目管理辦法。 工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 管理人自己的下載網(wǎng)站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。 屏徘箋輝煌奏癡容遏命狼蒸禮擅討奸獺軍饞施切 給瞳串追嗎躍虐擂疤饞彥抖癌奮歉古曠服都拖克程雅魯魄猿班氏涎搐章碩扔蟄灼你討拍舍口叁舶劍 【編者自述】一個辦法需要開章明義交代清楚這個辦法的對象、范圍和基本原則，就此我基本采用的是建設(shè)部 30 號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的精神，但有若干“篡改”： 首先是適用范圍，建設(shè)部文的精神是對工程勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，從我了解的國際工程承包業(yè)界的慣例看，管理層與勞務(wù)層是分離的，沒有讓施工企業(yè)做 EPC 總承包的這種方式，既然是一個面向國際市場接軌的辦法，就應(yīng)該要比國內(nèi)現(xiàn)在的實際情況超前一些，因此我 給寫成了“國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)”，對施工企業(yè)則是“國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力”，這樣似乎更符合前述的分離原則，同時建設(shè)部文也使用的是“國家鼓勵”這樣的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的修改該不會給行業(yè)造成混亂吧？ 同時，我始終認為我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請的項目管理的專才，是通過市場化的行為在工程咨詢公司中挑選出來的項目管家，因此我希望能夠借推動總承包制的東風，改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度，讓現(xiàn)在的 監(jiān)理公司盡快轉(zhuǎn)型，變成工程咨詢公司的組織結(jié)構(gòu)。 而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式，而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項目管理的能力，而其他所有項目的實體工作都可以采用采購的形式分包，這也是與國內(nèi)做法極大不同的地方，在我國的傳統(tǒng)觀念中這可能是一種皮包公司的形態(tài)，但是當銀行保函這種擔保形式被采用后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔了更大的風險，因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔總承包業(yè)務(wù)的范疇中，我想隨著市場的培育這種樣式的公司將來會在國內(nèi)工程總承包市場上有更大的作為。 正是 基于上述考慮，在項目管理的操作樣式上，我提出了更為靈活的模式，可以說是不管白貓黑貓只要抓住老鼠就是好貓，也許我的想法太活泛，也許還不夠開放，這就要靠大家評說了。 對適用范圍部分，我考慮從規(guī)范上不要盲目地把管理的攤子鋪的太開，大項目和小項目的管理方式絕對是不同的，這也是我小康家庭不用聘理財管家的一貫看法，但是何謂大，何謂小，我覺得標準確實不好定，我提了一個標準但絕對沒有充足的理由，只不過是一個數(shù)字而已。 另外，就是 30 號文是對合同雙方的，而這個規(guī)范是針對承包商的， EPC 項目的最大特點是項目建設(shè)的主要管理責任在 承包商，因此有人認為應(yīng)該正名為 MEPC 項目，以突出這一特點。由于著眼點不同，自然一些提法也有不同，我想這很正常。 對列入目錄的第 2 章節(jié)術(shù)語部分，我看了一下幾乎要把《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（ GB502162020）的相關(guān)部分重新寫過，工作量太大，我也沒有這個腦子，只好先掛起來不做。好在大家都是業(yè)中人，都能從上下文理解所要表達的意思，不會對每個詞語較真，但基本詞語可按《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（ GB502162020）、 FIDIC 合同和 PMP 的定義來把握。如果有高手能夠承擔此項工作，我當感激不盡。 工程 總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 管理人自己的下載網(wǎng)站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。 屏徘箋輝煌奏癡容遏命狼蒸禮擅討奸獺軍饞施切給瞳串追嗎躍虐擂疤饞彥抖癌奮歉古曠服都拖克程雅魯魄猿班氏涎搐章碩扔蟄灼你討拍舍口叁舶劍 第二部分 項目實施的組織原則 工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 管理人自己的下載網(wǎng)站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。 屏徘箋輝煌奏癡容遏命狼蒸禮擅討奸獺軍饞施切給瞳串追嗎躍虐擂疤饞彥抖癌奮歉古曠服都拖克程雅魯魄猿班氏涎搐章碩扔蟄灼你討拍舍口叁舶劍 3 項目管理內(nèi)容與程序 項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。 項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理 (PDCA)的持續(xù)改進過程。 項目經(jīng)理部的管理內(nèi)容應(yīng)由承包商法定代表人向項目經(jīng)理下達的 項目管理目標責任書 確定，并應(yīng)由項目經(jīng)理負責組織實施。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導(dǎo)致的額外項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項目管理范圍。 項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。 如果承包商指定工程咨詢公司進行項目管理時，工程咨詢公司成立的項目 經(jīng)理部應(yīng)按承包商批準的 咨詢工作計劃 和咨詢公司提供的相關(guān)實施細則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。 項目管理的內(nèi)容應(yīng)包括 :編制 項目管理規(guī)劃大綱 和 項目管理實施計劃 ，項目進度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目技術(shù)管理、項目物資供應(yīng)管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。 項目管理的程序應(yīng)依次為 : 選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委 托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂 項目管理目標責任書 ，項目經(jīng)理部編制 項目管理實施計劃 ，進行項目開工會前的準備，項目實施期間按 項目管理實施計劃 進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理