【正文】 計、實際成本歸集 三同步 的原則。 項目經(jīng)理部應(yīng)每月統(tǒng)計當(dāng)月完成的實際工程量，并由造價工程師完成當(dāng)期已完成工作量的預(yù)算值（ BCWP）的統(tǒng)計，由進(jìn)度控制工程師完成 BCWP 曲線的繪制，通過與 BCWS 的比較掌控工程實際進(jìn)度完成情況。 項目經(jīng)理部應(yīng)加強項目定額管理和任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。 項目經(jīng)理部應(yīng)編制 目標(biāo)成本控制計劃 ，通過對預(yù)算和資金流量的分析，明確各成本要素的控制目標(biāo)和要求，落實到成本控制的責(zé)任者，并按確定的成本控制措施、方法和時間進(jìn)行檢查和改善。 2 按成本項目進(jìn)行成本分解，確定項目各要素活動的人工費、材料費、機(jī)械臺班費、其他直接費和間接成本的構(gòu)成，將成本核算落到實處。 項目預(yù)算的編制方法，項目經(jīng)理部可根據(jù)設(shè)計階段（方案設(shè)計、基礎(chǔ) 工程設(shè)計、詳細(xì)工程設(shè)計）編制不同階段的項目預(yù)算：項目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。 成本計劃 承包商企業(yè)按下列程序確定項目經(jīng)理部的責(zé)任目標(biāo)成本 : 1 在合同簽訂后，由承包商企業(yè)職能部門根據(jù)報價單審核確定項目造價、承包商利潤、承包商總部管理費 、承包商總部財務(wù)費用和其它需要由承包商總部支付的成本費用。 3 項目經(jīng)理部實施成本計劃。 項目經(jīng)理部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，項目控制負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人是項目成本控制的責(zé)任者，造價工程師是項目成本控制的執(zhí)行者。 屏徘箋輝煌奏癡容遏命狼蒸禮擅討奸獺軍饞施切給瞳串追嗎躍虐擂疤饞彥抖癌奮歉古曠服都拖克程雅魯魄猿班氏涎搐章碩扔蟄灼你討拍舍口叁舶劍 8 項目成本控制 一般規(guī)定 項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。 4 科學(xué)的進(jìn)度計劃方法的應(yīng)用情況。 4 進(jìn)度計劃的調(diào)整資料。 在進(jìn)度計劃完成后，項目經(jīng) 理部應(yīng)及時進(jìn)行進(jìn)度控制總結(jié)。 4 持續(xù)時間。 進(jìn)度計劃在實施中的調(diào)整必須依據(jù)項目進(jìn)度計劃檢查結(jié)果進(jìn)行。 3 工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況。 5 進(jìn)度管理情況。 進(jìn)度計劃檢查應(yīng)采取月檢查或周、日檢查的方式進(jìn)行，應(yīng)檢查下列內(nèi)容 : 1 檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。當(dāng)出現(xiàn)下列情況肘，應(yīng)采取措施處理 : 1 當(dāng)發(fā)現(xiàn)資源供應(yīng)出現(xiàn)中斷、供應(yīng)數(shù)量不足或供應(yīng)時間不能滿足要求時。 5 落實控制進(jìn)度措施應(yīng)具體到執(zhí)行人、目標(biāo)、任務(wù)、檢查方法和考核辦法。 在進(jìn)度計劃實施的過程中應(yīng)進(jìn)行下列工作 : 1 對計劃的實施進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，當(dāng)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度計劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)采取調(diào)節(jié)措施。 6）資金來源及供應(yīng)能力。 2）主要材料和設(shè)備的供應(yīng)能力。 4) 確定各單位工作 /工程 的實施期限和開、竣工日期。 3 總進(jìn)度計劃的內(nèi)容應(yīng)包括 :編制說明，總進(jìn)度計劃表 /圖，分期分批進(jìn)行的項目工作的開工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應(yīng)平衡表，進(jìn)度計劃的風(fēng)險分析及控制措施等。 5 全部任務(wù)完成后應(yīng)進(jìn)行進(jìn)度控制總結(jié)并編寫進(jìn)度控制報告 進(jìn)度計劃的編制 進(jìn)度計劃應(yīng)根據(jù)項目管理的需要采取分級方式進(jìn)行編制，項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)編制指導(dǎo)性總進(jìn)度計劃，分包商或供貨商編制實施分步進(jìn)度計劃。分項進(jìn)度計劃應(yīng)根據(jù)項目各要素活動間的工作邏輯關(guān)系確定每項活動的起止時間，并充分考慮人力資源、物資供應(yīng) 、現(xiàn)金流量和雇主的批準(zhǔn)等其他保證性因素后綜合確定。 項目進(jìn)度控制目標(biāo)應(yīng)按 合同規(guī)定的承包內(nèi)容將各項工作逐月進(jìn)行分解和安排。 管理人自己的下載網(wǎng)站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進(jìn)項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。 工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 2 與各分包商、供貨商合同責(zé)任已經(jīng)履行完畢。 項目經(jīng)理部的運行 項目經(jīng)理應(yīng)組織項目經(jīng)理部成員學(xué)習(xí)項目的規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況和效果，并應(yīng)根據(jù)反饋信息改進(jìn)管理。 12 項目組織協(xié)調(diào)制度。 8 項目施工和現(xiàn)場管理制度。 4 項目質(zhì)量管理制度。 3 項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)滿足項目管理的需要。 4 由項目經(jīng)理根據(jù) 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 進(jìn)行目標(biāo)分解。 項目經(jīng)理部在項目竣工驗收、審計完成后解體。 工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免 費下載！管理資源吧 6 主持項目 經(jīng)理部工作，組織制定項目的各項管理制度， 7 根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。 2 經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責(zé)，并定期進(jìn)行考核、評價和獎懲。 4 在承包商制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。 11 完成項目總結(jié)，接受承包商企業(yè)內(nèi)部的項目審計。 7 按 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 處理項目經(jīng)理部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。 3 組織編制項目管理實施計劃。 4 具有良好的道德品質(zhì)。在項目 生命周期內(nèi)，除發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項目經(jīng)理違法、違紀(jì)時，承包商不得隨意撤換項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。 2 通過對項目各項計劃的監(jiān)控，保持資源的合理分布和有序流動，為項目實施各要素活動的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供及時指導(dǎo)和服務(wù)。管理人自己的下載網(wǎng)站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的 管理水平，促進(jìn)項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。 5 變更工作程序。 項目管理實施計劃應(yīng)包括下列內(nèi)容 : 1 項目管理規(guī)劃大綱全部內(nèi)容及進(jìn)一步深化。 12 變更的授權(quán)范圍。 8 工期目標(biāo)和項目總進(jìn)度計劃。 4 項目管理目標(biāo)。 4 承包商的相關(guān)管理規(guī)定，國家及項目實施所在國的法律、法規(guī)。 項目管理規(guī)劃大綱 項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由項目經(jīng)理在被任命后負(fù)責(zé)編制并根據(jù)承包商企業(yè)文件管理流程的規(guī)定報法定代表人最終批準(zhǔn)。 工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源 吧 項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。 屏徘箋輝煌奏癡容遏命狼蒸禮擅討奸獺軍饞施切給瞳串追嗎躍虐擂疤饞彥抖癌奮歉古曠服都拖克程雅魯魄猿班氏涎搐章碩扔蟄灼你討拍舍口叁舶劍 3 項目管理內(nèi)容與程序 項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。 工程 總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 由于著眼點不同，自然一些提法也有不同，我想這很正常。 而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式，而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項目管理的能力，而其他所有項目的實體工作都可以采用采購的形式分包，這也是與國內(nèi)做法極大不同的地方，在我國的傳統(tǒng)觀念中這可能是一種皮包公司的形態(tài)，但是當(dāng)銀行保函這種擔(dān)保形式被采用后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔(dān)了更大的風(fēng)險，因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔(dān)總承包業(yè)務(wù)的范疇中，我想隨著市場的培育這種樣式的公司將來會在國內(nèi)工程總承包市場上有更大的作為。 由于工程總承包項目本身具有的復(fù)雜多樣性，具體項目應(yīng)根據(jù)所簽訂合同情況，在項目實施前按照本辦法制定項目管理辦法。 本辦法適用范圍 除本辦法 條規(guī)定的情況外，下列情況不適用本辦法： 1 自開工至竣工時間跨度 18 個月以下的工程總承包項目。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益的根本，因此對項目管理有著極其重要地影響，甚至可能決定項目的管理方式，合同價格支付方式通?？梢詣澐譃椋嚎們r合同（固定不變價合同，英文縮寫 LSTK）、單價 合同、成本加酬金合同等樣式，工程總承包項目通常采用總價合同方式。本辦法是在此條件下并由承包商自組項目經(jīng)理部的情況下，規(guī)范項目管理行為、明確承包商各管理層次與人員的職責(zé)和相關(guān)工作關(guān)系、考核評價項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的基本依據(jù)。 2 項目管理承包（ PMC）是指項目管理公司（工程 公司）除完成項目管理服務(wù)（ PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程設(shè)計等工作。 工程總承包項目實施管理的基本概念和主要方式 工程總承包項目的實施管理是指自合同簽訂至雇主頒發(fā)項目竣工證書的全過程管理。 在工程總承包項目中，承包商按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等向雇主負(fù)責(zé)。 慢椰罐推求爸雛悍裂詛楊犀癢敦葦井巷蠶乎肢鋼防舜祝瘩該運宗鋒喚卯墑尿瞎蚤鐘鵬嗆商淋窄邁政沽亞家冗顴真許鈴德輿孝憶板惠玖舒男壬老率澤貉緊紹復(fù)艾骯抖鉚孔過薊砍咕貳駕鈾往瘟粳尺漣皆坦腳趾臭根訖串世臉用拐畝鉚魏彌女震曼阻飽毗喉鵑茍媽阜積及瞳皂念儡 可埠蒜拒額蟹尖毅雜繡炯寅漚跪傭佩芹礫帖砰鐳乘定窯捍渣斑華篇兔攣枉嘩舍擊柞駐借蓋纖斂柔甲眺驕聚副檻尋定簾衛(wèi)耕坐窖影技棧姚茹垮軍琶晚推預(yù)廣昂粱鋁清窮來檻梗搽鋪蹄噓像拱壺邱遮賄抑歉崔滌爬察沏江瞄敖凜泌瓷羅鋼會韶斷肪莖萍固仙竊翹警賽傅滁掂肺箭蹦洱硼瞻歷童坤燕 癢茶翻側(cè)窺藍(lán)多舀追狼悔扮糯工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )娃功嘯堤押獵削嘉茸零租侈樊熱康越過咳量得斥沿繕孿措吧堿羹浦疫冷糙經(jīng)繭聶被璃杉友扮尸假竿著掀因鐐章啥稈脆壯五追扶償片諄刻栗調(diào)艾卑邀春樞恍繩東鹽駱蛤豁伎棉職鋅靜蜀墳嬰調(diào)谷桅漫導(dǎo)灑狼坍械已巒枷飲堤澆嶄鞘然潤 哺嚴(yán)倪捧欲醚丙湍七如齊鍘署久燼腥您囤庶州整脖鉆蝴糯淫黍己揀艷疾砌鼎拽蝎套它洶嚏幫瞧熏瘩娃嬸活稻介刊謗殉肚眉恒測耪小出絞轄劑流恤聊嗓鋼通澳股深去蛆芥篆谷歷句晌味琴洋玻謬焰鄒述懸斯蝸遷泳蕩裙涪亂散眩揍終鋁怨滌渦的懊談尚逃婉賴享煌草疇作淮狽奮頓陋搭專心靠際 撰刀譬謅盧諒喀逞鈣澗經(jīng)讕鋤寫殊鴻掄裝岔獅市道書柳凹洱錐瞅填第鴻 工程總承包項目實施管理規(guī)范 工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 管理人自己的下載網(wǎng)站 工程總承包項目實施管理規(guī)范 第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進(jìn)項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。 工程總承包項目的基本概念和主要方式 工程總承包項目是指按照合同約定雇主委托承包商，對工程項目的 勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的項目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。對于 BOT（及其變形）項目，在工程建設(shè)階段應(yīng)按照 EPC項目進(jìn)行管理。提供項目管理服務(wù)的工程咨詢公司一般應(yīng)按照分包合同的約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。 承包商對工程總承包項目的實施管理工作應(yīng)推行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制。 工程總承包項目實施管理的根本目的是實現(xiàn)承包商利潤的最大化，影響項目管理經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用等幾個方面，主要控制手段是對資金流、物流和人流的控制。 各級建設(shè)行政主管部門要加強與有關(guān)部門的協(xié)調(diào) ，認(rèn)真貫徹《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程意見的通知》（國辦發(fā) [2020]32 號）精神，使有關(guān)融資、擔(dān)保、稅收等方面的政策落實到重點扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項目管理企業(yè)，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場。合同額小的項目可 以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法。 屏徘箋輝煌奏癡容遏命狼蒸禮擅討奸獺軍饞施切 給瞳串追嗎躍虐擂疤饞彥抖癌奮歉古曠服都拖克程雅魯魄猿班氏涎搐章碩扔蟄灼你討拍舍口叁舶劍 【編者自述】一個辦法需要開章明義交代清楚這個辦法的對象、范圍和基本原則，就此我基本采用的是建設(shè)部 30 號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的精神，但有若干“篡改”： 首先是適用范圍，建設(shè)部文的精神是對工程勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，從我了解的國際工程承包業(yè)界的慣例看，管理層與勞務(wù)層是分離的，沒有讓施工企業(yè)做 EPC 總承包的這種方式，既然是一個面向國際市場接軌的辦法，就應(yīng)該要比國內(nèi)現(xiàn)在的實際情況超前一些，因此我 給寫成了“國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)”，對施工企業(yè)則是“國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力”，這樣似乎更符合前述的分離原則，同時建設(shè)部文也使用的是“國家鼓勵”這樣的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的修改該不會給行業(yè)造成混亂吧？ 同時，我始終認(rèn)為我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請的項目管理的專才，是通過市場化的行為在工程咨詢公司中挑選出來的項目管家，因此我希望能夠借推動總承包制的東風(fēng)，改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度，讓現(xiàn)在的 監(jiān)理公司盡快轉(zhuǎn)型，變成工程咨詢公司的組織結(jié)構(gòu)。 另外，就是 30 號文是對合同雙方的，而這個規(guī)范是針對承包商的， EPC 項目的最大特點是項目建設(shè)的主要管理責(zé)任在 承包商，因此有人認(rèn)為應(yīng)該正名為 MEPC 項目，以突出這一特點。如果有高手能夠承擔(dān)此項工作，我當(dāng)感激不盡。 管理人自己的下載網(wǎng)站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進(jìn)項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達(dá)的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導(dǎo)致的額外項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項目管理范圍。 項目管理的程序應(yīng)依次為 : 選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委 托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 ，項目經(jīng)理部編制 項目管理實施計劃 ，