【正文】 電大人力資源 期末復(fù)習(xí)小抄 綜合分析題 人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)是什么？ 人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)，包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標(biāo)任務(wù)與專門的人力資源部門的目標(biāo)與任務(wù)。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標(biāo)任務(wù)不一定是全體管理人員的人力資源管理目標(biāo)與任務(wù)，而屬于全體管理人員承擔(dān)的人力資源管理目標(biāo)任務(wù)，一般都是專業(yè)的人力資源部門應(yīng)該完成的目標(biāo)任務(wù)。 無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進(jìn)行人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù) ,主要包括以下三個方面： ⑴保證組織對人力資源的需求得到 最大限度的滿足；⑵最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展；⑶維護(hù)與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴(kuò)充。 然而，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務(wù)主要有以下幾項：①規(guī)劃；②分析；③配置；④招聘；⑤維護(hù)；⑥開發(fā)。 與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)相應(yīng)的管理方式是什么？ 答：以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指導(dǎo)思想，必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督的管理方式，采取所謂的“任務(wù)管理”的措施，其主要特點如下： ⑴管理工作的特點在于提高勞動生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。管理就是 為完成任務(wù)而進(jìn)行計劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。 ⑵管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指揮，努力生產(chǎn)。 ⑶在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時對消極怠工者予以嚴(yán)懲。 ⑷以權(quán)力和控制體系來保護(hù)組織并引導(dǎo)員工。 怎樣培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神 ？ （ 1）明確合理的經(jīng)營目標(biāo)。要在目標(biāo)的認(rèn)同上凝聚在一起，形成堅強(qiáng)的團(tuán)隊，以激勵人們團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。因此，我們要有導(dǎo)向明確、科學(xué)合理的目標(biāo)，把經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標(biāo)進(jìn)行分解，使每一 部門、每一個人 都知道自己承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)做出的貢獻(xiàn)，把每一部門、每一個人的工作與組織總目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。 （ 2）增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會把全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己的周圍。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事 業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，等等。 （ 3）建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度。以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié) 調(diào)、有序、高效運(yùn)行的重要保證。 （ 4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的交流達(dá)到認(rèn)識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。 （ 5）強(qiáng)化激勵，形成利益共同體。即通過建立有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的組織命運(yùn)共同體。 （ 6）引導(dǎo)全體員工參與管理。這樣組織能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻(xiàn)勞動，而且還貢獻(xiàn)智慧，直接為組織發(fā)展出謀劃策。 什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃的作用？ 人力資源規(guī)劃是指一個組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源 現(xiàn)狀，為滿足其在為了環(huán)境中人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需要，而科學(xué)地預(yù)測在未來的環(huán)境變化中人力資源的需求和供給狀況，制定人力資源獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，一確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和個人價值的體現(xiàn)。它是人力資源管理的重要組成部分，其目的是為了最有效第利用現(xiàn)有人力資源和吸引人才。 作用主要有：第一，保障組織發(fā)展所需要的人力資源，即在充分研究組織現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模、人力資源市場供求關(guān)系和發(fā)展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二，促使技術(shù)和其他工作流程 變革，提高競爭優(yōu)勢；第三，提高人員配置和使用效率，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，避免盲目引進(jìn)人才和人才流失的惡性循環(huán)；第四，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，使員工數(shù)量、質(zhì)量、年齡、知識結(jié)構(gòu)等趨于合理；第五，有力于搞好培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計等工作，促進(jìn)人力資源開發(fā)；第六，有有利于管理者進(jìn)行科學(xué)有效的管理決策；第七，幫助適應(yīng)并貫徹實施國家的有關(guān)法律和政策，如勞動法、勞動合同法、職業(yè)教育法和社會保障條例等。 人力資源規(guī)劃的編制程序 。 人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：①預(yù)測未來的人力資源供給；②預(yù)測未來的人力資源需求；③供給 與需求的平衡；④制定能滿足人力資源需求的政策和措施；⑤評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新 在人力資源短缺或過剩時組織應(yīng)該做出什么樣的決策？ 人力資源短缺時，需要增加新的人員補(bǔ)充。補(bǔ)充的途徑有外部招聘、內(nèi)部晉升、人員接任計劃、技術(shù)培訓(xùn)計劃等。同時企業(yè)人員凈補(bǔ)充階段也是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機(jī)。 人力資源過剩時一般的平衡辦法有退休、辭退和工作分享。工作分享要以降低薪資水平為前提；辭退是最為有效的辦法，但會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系為后盾，提前退休是 一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。 進(jìn)行人力資源投資收益分析與人力資源投資決策分析的程序是怎樣的？ 組織對于人力資源投資收益分析評價的一般程序主要包括以下四個步驟： （ 1） 準(zhǔn)確估算其投資方案的現(xiàn)金流出量； （ 2） 確定資本成本的一般水平； （ 3） 確定投資方案的收入現(xiàn)值；（ 4）通過收入現(xiàn)值和所需投資支出比較，評價投資收益。 人力資源投資分析的一般程序主要包括以下幾個步驟：⑴確定投資目標(biāo)⑵收集有關(guān)人力資源投資決策的資料⑶提出人力資源投資的備選方案 ⑷通過定量分析對備選方案進(jìn)行初步評價⑸對備選方案進(jìn)行定性分析⑹確定最 優(yōu)方案 工作分析要收集哪些方面的信息 ？ 工作分析一般要進(jìn)行七個問題的調(diào)查：（ 1）用誰（ who）；（ 2）做什么 (what)；（ 3）何時 (when)；（ 4）在哪里 (where)；（ 5）如何 (how)； （ 6）為什么 (why)；（ 7）為誰 (for whom)。 進(jìn)行四個方面的分析：（ 1）工作名稱分析，（ 2）工作規(guī)范分析，（ 3）工作環(huán)境分析，（ 4）工作條件分析 什么是招聘？招聘有什么作用？ 招聘是招募和聘用的總稱，是指通過各種信息途徑尋找和確定工作候選人，以充足的數(shù)量和質(zhì)量來滿足組織需要的人力資源需求的 過程。 作用有三點：第一： 確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力。第二：改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力。（ 3）擴(kuò)大 組織知名度，吸引潛在人才。 ： （ 1）應(yīng)聘接待；（ 2）事前交談和興趣甄別；（ 3）填寫申請表；（ 4）素質(zhì)測評；（ 5）復(fù)查面試；（ 6）背景考察；（ 7）體格檢查。 1培訓(xùn)的基本內(nèi)容有哪些？ 員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。職業(yè)技能方面主要包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)的重點放在專業(yè)知識和技能上。職業(yè)品質(zhì)方面主要包括職業(yè)態(tài)度、責(zé) 任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的知識水平和技能已不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態(tài)度、觀念對企業(yè)生產(chǎn)力及企業(yè)效益的影響日益加強(qiáng)。因此，企業(yè)不僅應(yīng)該要求員工有良好的職業(yè)知識技能，還應(yīng)要求員工有良好的職業(yè)品質(zhì)，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作。員 工培訓(xùn)應(yīng)注重職業(yè)品質(zhì)方面的教育和引導(dǎo)，通過培訓(xùn)，建立起企業(yè)和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關(guān)系。 1員工培訓(xùn)程序 。 一般來說，員工培訓(xùn)的基本程序是：第一，培訓(xùn)需求分析，確定企業(yè)績效 方面的偏差是否可以通過培訓(xùn)得以矯正。第二，制定培訓(xùn)計劃。第三，設(shè)計培訓(xùn)課程。第四，培訓(xùn)效果評估。 1培訓(xùn)效果評價的方法 培訓(xùn)效果是指在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者所獲得的知識、技能應(yīng)用于工作的程度。只有當(dāng)培訓(xùn)的效果得到評估后，整個培訓(xùn)過程才算結(jié)束。在對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估時，需要研究以下問題：培訓(xùn)后員工的工作行為是否發(fā)生了變化？這些變化是不是培訓(xùn)引起的？這些變化是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)？下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否會發(fā)生相同的行為變化？只有當(dāng)企業(yè)能在培訓(xùn)和工作績效之間建立聯(lián)系時，才能確保培訓(xùn)是成功的。 對培訓(xùn)的效 果可以通過以下幾個指標(biāo)進(jìn)行評估： 第一，反應(yīng)。即測定受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的反應(yīng)，主要了解培訓(xùn)對象對整個培訓(xùn)項目和項目的某些方面的意見和看法，包括培訓(xùn)項目是否反映了培訓(xùn)需求，項目所含各項內(nèi)容是否合理和適用等。這可以通過面談、問卷調(diào)查的方法搜集評價意見。但應(yīng)該注意，這種意見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅是看法而不是事實，不足以說明培訓(xùn)的實際效果和效益。可以將這些信息作為改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教學(xué)進(jìn)度 等方面的建議，或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。 第二，學(xué)習(xí)。即測試受訓(xùn)者對所學(xué)的原理 、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。這項指標(biāo)可以用培訓(xùn)后的考試、實際操作測試來考察。如果在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后對培訓(xùn)對象都進(jìn)行過同樣的測試，通過兩次測試結(jié)果的比較，更容易了解培訓(xùn)的效果。如果受訓(xùn)者沒有掌握應(yīng)該掌握的東西，說明培訓(xùn)是失 敗的。如果受訓(xùn)者只是在書面上掌握了所學(xué)的知識和技能，但不能把所學(xué)的東西運(yùn)用到實際工作中，培訓(xùn)仍然不能算成功。 第三，行為。即測定受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。這是考察培訓(xùn)效果的最重要的指標(biāo)。但由于這種行為的變化受多種因素的影響，如工作經(jīng)驗 的逐步豐富、有效的激勵、嚴(yán)格的監(jiān)督等，都可能對員工的行為產(chǎn)生影響，因此可采用控制實驗法進(jìn)行測量，即將員工分為實驗組和控制組。實驗組為受訓(xùn)員工，控制組為不參加培訓(xùn)的員工，同時對這兩組人員進(jìn)行事先測試和時后測 試，將兩組人員的測試結(jié)果進(jìn)行交叉比較，以此對培訓(xùn)效果作出評估。 第四，成果。即測定培訓(xùn)對企業(yè)經(jīng)營成果具有何種具體而直接的貢獻(xiàn)，如生產(chǎn)率的提高、質(zhì)量的改進(jìn)、離職率的下降和事故的減少等有多少是由于 培訓(xùn)引起等。這可以用統(tǒng)計方法、成本效益分析法來測量。 1績效管理的程序 。 橫向程序：（ 1）界定績效（ 2） 設(shè)計績效考核系統(tǒng)（ 3）實施績效考核（ 4）對績效考核記錄進(jìn)行分析和評價（ 5）反饋結(jié)果與修正誤差 縱向程序：一般是按照組織層級，即先基層，再中層，最后高層，形成自下而上的過程。對不同層級，不僅績效管理者不同，而且績效管理的內(nèi)容也不同。 1在績效考核中，合格的考核者應(yīng)該具備哪些條件？ 第一，考核者應(yīng)該了解被考察者的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容。第二，考核者員應(yīng)該了解考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序和辦法，懂得如何避免績效考核系統(tǒng)可能出現(xiàn) 的偏差。第三，考核者有考核動力。這會直接影響考核的質(zhì)量。第四，考核者應(yīng)該公正客觀，不懷偏見。 1如何針對不同類型的員工開展不同的績效反饋面談？ （ 1）對考評成績優(yōu)秀者以鼓勵為主，幫助制定發(fā)展規(guī)劃，不要隨便承諾什么。 （ 2）對考評成績較差者，應(yīng)該幫助分析原因，提出改正意見，切忌不分青紅皂白，亂批一通。 （ 3）對年齡大、工齡長的考評者，要肯定他們的過去，耐心而關(guān)切，幫他們出主意。 （ 4）對于自我感覺過于良好的考評者，要幫助他們實事求是分析績效，不要潑冷水，也不要開空頭支票。 1基本工資制度設(shè)計的程序或步驟。 1）組織付酬原則與政策的制定（包括：組織對員工本性、價值及其作用的認(rèn)識；組織對薪酬作用的認(rèn)識 ；實施薪酬分配的基本原則；薪酬成本投入標(biāo)準(zhǔn)；薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的選擇標(biāo)準(zhǔn)等）；（ 2）工作分析（包括：工作調(diào)查、編寫崗位工作說明書及資格說明書）；（ 3）工作評價（工作評價的結(jié)果，將產(chǎn)生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分?jǐn)?shù)或象征性貨幣值）；（ 4）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計；（ 5）工資狀況調(diào)查及 數(shù)據(jù)收集；（ 6）工資分級與定薪；（ 7）工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。 1影響薪酬制度的外部因素和內(nèi)部因素有哪些？ 影響薪酬設(shè)定的因素是多方面的，這些因素可以分為內(nèi)部因素和外部因素兩種。 （一） 內(nèi)部因素 影響薪 酬設(shè)定的企業(yè)內(nèi)部因素有許多，主要涉及如下幾個方面： 1 企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容。在勞動密集型的企業(yè)中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中占很大比例；在高科技企業(yè)中，高技術(shù)員工占主導(dǎo)，這些員工從事的是科技含量高的腦力勞動，因此勞動力成本在總成本中比 重不大。這兩種類型企業(yè)的薪酬策略必定不同。 2. 企業(yè)的組織文化。組織文化對薪酬設(shè)定有重要的影響，企業(yè)通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位。 3. 企業(yè)的支付能力。經(jīng)營比較成功的企業(yè)會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。這種 支付能力一般只能夠決定薪酬設(shè)定的最高限額，如何合理 設(shè)定薪酬，還需考慮其它諸多因素。 4. 員工。通常，如果企業(yè)希望員工能夠進(jìn)行某種行為，那么它就必須在員工一出現(xiàn)這種行為時，就給予該員工以獎勵。因此員工的個人業(yè)績水平是 薪酬設(shè)定的重要影響因素。另外員工的資歷、經(jīng)驗、潛力、技能也會影響薪酬的設(shè)定。 （二） 外部因素 外部因素也涉及多方面內(nèi)容，它們是： 1. 地區(qū)、行業(yè)特點。這些特點也包括了倫理道德觀和價值觀。例如在講求“平均主義”的社會中，薪酬設(shè)定的等級差異就不會很大。 2. 當(dāng)?shù)厣钏?。?dāng)?shù)厣钏教岣吡?，員工對個人生活期望就會提高，這給企業(yè)造成了較高的薪酬壓力。 3. 國家政策、法規(guī)。許多國家和地區(qū)對薪酬設(shè)定的下限和性別歧視問題都有相應(yīng)的規(guī)定。 4. 勞動力市場狀況。勞動力市場上某種人才的供求失衡，以及競爭對手之間的人才競爭，這些都會直接影響薪酬的設(shè)定。 1試比較主要工資制度的優(yōu)缺點。： （ 1）崗位（職務(wù)）工資制建立在崗位評價的基礎(chǔ)上，只對