【正文】 1 pamp。g 小店銷售管理 目錄 一 、 小店概述 小店定義 小店特點 小店重要性 二 、 小店銷售目標及策略 三 、 小店管理動作系統(tǒng) 片區(qū)設置 覆蓋方式 貿(mào)易政策 人員管理 目標 配置 招聘 培訓 激勵 工作制度 后勤支持系統(tǒng) 倉庫管理 帶貨 /補貨系統(tǒng) 財務安全系統(tǒng) 分銷管理 小店基本動作程序 檢查制度 銷售介紹 促銷管理 店內(nèi)形 象管理 覆蓋拓展 四 、 小結 一 、 小店概述 小店定義 小店原指遍布各地的直接面對消費者的小型零售終端。對 Pamp。G 而言，小店指那些主要以食品、日用雜品、藥品等為經(jīng)營品種，同時 Pamp。G 產(chǎn)品月銷量低于 5 箱的小型商店、商亭及各種貨攤。 1. 2 小店特點 1 便利性：與大店相比，競爭優(yōu)勢在于極大地方便消費者隨時隨地的購買 2 分布廣泛：道路兩邊，居民樓下，電話亭、報攤、煙攤均有我們的目標小店。 3 規(guī)模?。籂I業(yè)面積及銷售額均較小，大不過十余平方米面積及數(shù)百元日銷售額。 4 經(jīng)營品種相對集中：以日用消費品的暢銷規(guī)格為 主 1. 3 小店的重要性 1 對消費者而言： 最方便地買到有購買沖動的產(chǎn)品。 有效地改變消費習慣，提高生活質(zhì)量。 2 2 對 Pamp。G 客戶而言： 穩(wěn)定的銷量來源 日用消費品，特別是小規(guī)格的成熟品牌，主要銷售量將逐步向小店傾斜，同時，小店銷量受其他因素干擾小，相對穩(wěn)定，是 Pamp。G 客戶穩(wěn)定的生意來源之一。 穩(wěn)定的利潤來源 雖然對小店銷售中遇到批發(fā)市場價格沖擊，但由于小店直接面對消費者，同時， Pamp。G 分銷商提供各種銷售支持和服務，故客戶對小店的供應價格仍有足夠的毛利率，即使除去各種費用，也是 Pamp。G 客戶的穩(wěn)定利潤來源。 穩(wěn)定而廣泛的客戶網(wǎng)絡，建立長久生意的基礎 通過覆蓋數(shù)目巨大的小店客戶，建立穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡，能有效地提高 Pamp。G 客戶在當?shù)?，在日化行業(yè)中的知名度，從而幫助 Pamp。G 客戶建立長久生意的基礎。 3 對 Pamp。G 而言： 使產(chǎn)品知名度及可購買性達到最高 使產(chǎn)品的廣泛戰(zhàn)事提高知名度及購買性的最有效方法。 獲得消費者的品牌忠誠，確保 Pamp。G 品牌的領導地位。 作為日用消費品公司，我們不僅需要消費者對 Pamp。G 產(chǎn)品產(chǎn)生購買沖動并試用，更需要通過反復使用形成品牌忠誠，而最廣泛、最深度的分銷確保這一點的實現(xiàn)。 二 、 小店銷售目標及策略 Pamp。G 深度分銷目標 通過積極有效的方式把 Pamp。G 的主要規(guī)格分銷進每一家小店，具體來說是指： 1 在分銷、貨架、助銷、定價上全面超過競爭對手。 2 新產(chǎn)品推出 4 周內(nèi)分銷并陳列于所有目標商店。 Pamp。G 的小店策略 1 建立一支穩(wěn)定、高效的銷售隊伍來實現(xiàn)分銷覆蓋。 2 建立一個完善、有效的后勤系統(tǒng)以支持分銷覆蓋。 三 、 小店管理工作系統(tǒng) 銷售隊伍和覆蓋系統(tǒng)是小店管理的兩大關鍵，其中以人員管理尤為重要，建立、維護一支積極進取，素質(zhì)過硬的銷售隊伍，以高效的覆蓋系統(tǒng)為支持，在小店實現(xiàn)公司的零售目標，是慣穿小店管理工作系統(tǒng)的一條主線。 以下我們將就片區(qū)設置、覆蓋方式、貿(mào)易政策、人員管理、后勤支持系統(tǒng)和分銷管理幾方面對小店管理進行探討。 片區(qū)設置 將目標城市的市區(qū)劃分為若干片區(qū)由專人負責分銷覆蓋時，應注意如下幾點： 1 以不遺漏、不重復、不分散為原則。 2 每個片區(qū)的店數(shù)應大約相同。 3 盡量以主干線或河流，小山坡等天然屏障為片區(qū)界限。 4 每個片區(qū)的商店盡量有相同的生意背景，如某片區(qū)以商業(yè)街為主，某片區(qū)以大型廠礦宿舍為主，某片區(qū)是老城居民街，這樣做有利于分銷賣進和銷售代表培訓。 5 當一個片區(qū)店數(shù)超過 150 家，可考慮指導銷售代表將片區(qū)分塊。銷 售代表每天訪問以塊為單位（每塊店數(shù)在 30 家左右），既有利于銷售代表實現(xiàn)安全庫存（銷售代表和店主都清楚知道下次拜訪在哪天）也有利于檢查人員跟進檢查。 覆蓋方式 在既定片區(qū)銷售代表進行分銷量覆蓋時，覆蓋方式在如下有所規(guī)范： 3 拜訪頻率： 合適的拜訪頻率，應以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品 4 周內(nèi)賣進達標，銷售人員拜訪 90%以上小店需要補貨為標準。一般情況下，每家小店每 周被拜訪一次是比較合宜的拜訪頻率。在考慮到銷售人員技巧熟練程度、新產(chǎn)品推廣、執(zhí)行促銷計劃、競爭對手動態(tài)等因素時，可將拜訪頻率在每家小店每周一次到 每兩周一次之間調(diào)整。 每日拜訪店數(shù) 對小店銷售代表來說，每天拜訪 2 5 家小店是基本的要求。 成功率 在小店拜訪中賣進 Pamp。G 產(chǎn)品（無論是新分銷賣進還是補貨）應視為拜訪成功，一個合格的小店銷售代表每日拜訪成功率應在 80%以上。 周期性的覆蓋計劃 由于 Pamp。G 產(chǎn)品品類多（洗發(fā)水、洗衣粉、香皂、衛(wèi)生巾、口腔護理），小店分銷要求高（ 80%以上到達或超過零售標準），僅靠小店銷售代表制定出自己片區(qū)小店，每月覆蓋計劃是不夠的。應由 KAM 或小店 TL 為小店銷售隊伍制定出每周或每兩周的分銷重點品類，比如下表： 洗發(fā)水一周 — — 香皂兩周 —— 口腔護理兩周 —— 衛(wèi)生巾一周 —— 洗衣粉兩周 在實現(xiàn)正常補貨的基礎上，新分銷賣進主要側重于周重點品類上，于是一個銷售 、 理、促銷支持等。 1 供應價 小店供應價可高于批發(fā)市場的發(fā)貨價，一般以廠價加 5%為宜。（具體情況視各地的實際情況而定） 2 回款 小店回款應是 100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下任何形式的代銷或賒銷都是不值得提倡的，因為這樣做： 對 Pamp。G 公司：損害了公司的良好品牌形象》小店店主是認為只有不好賣的產(chǎn)品才會代銷。 對 Pamp。G 客戶：增加了應收帳，降低了資金周轉率，同時增加了巨大的應收帳，和銷售人 員債務管理成本和銷售人員流失時的風險成本。 對小店可能會失去經(jīng)營成功品牌的機會。因為對于小店店主來說，如果該產(chǎn)品已經(jīng)買斷，他會發(fā)揮對目標消費者（或許就是他的左鄰右舍）的巨大影響力來說服其購買、試用該產(chǎn)品，使自己的資金迅速回籠，同時實現(xiàn)零售利潤，從而激發(fā)起該店主經(jīng)營該品牌的興趣。相反，若該產(chǎn)品為代銷，他就會發(fā)生“賣得出去就白賺一筆，賣不出去就退貨，反正沒有一分錢本錢”這樣一種思想，沒有推銷積極性。作為日用消費品的銷售，不僅要作好四項基本原則，電珠的積極推銷也是非常重要的，失去了電珠的支持，該產(chǎn)品很可能相對滯 銷。長此以往，店主會認為該產(chǎn)品不僅不賺錢，還占了他的貨架，于是不愿再經(jīng)營該產(chǎn)品，對于一個商店不經(jīng)營市場領導品牌的 Pamp。G 產(chǎn)品，對 Pamp。G 公司和該店都是一個損失。 3 送貨服務 Pamp。G 公司通過 Pamp。G 分銷商向所有小店提供上門服務，也歡迎小店店主通過電話，傳呼方式訂貨。 4 退貨及殘損處理 由于小店銷量小，每次進貨基本上都是開零貨開箱驗貨，故一般情況下不受理退貨及殘損處理。 5 銷售支持 Pamp。G 公司通過 Pamp。G 分銷商不定期地向小店提供支持。 詳細討論見 “促銷管理”。 4 人員管理 目標 在銷售過程中， 比起批發(fā)銷售代表對貿(mào)易政策（如價格、回款等）的依賴，大店銷售代表在貨架上與競爭對手的激烈競爭以及改變大店業(yè)務主管的思維方式的需要來說，小店銷售代表對小店的分銷覆蓋更加有著決定性影響。可以說，只要有了一支踏實肯干、銷售技巧過硬的銷售隊伍，我們就一定回取得優(yōu)異的分銷覆蓋業(yè)績。于是，我們對人員管理的目標通俗地說就是：讓銷售代表愿意干，能夠干好，同時有部分人能勝任更大責任的工作。 要達到這一目標，我們需要在人員的配置 、招聘、培訓、激勵、檢查、工作制度等幾方面做卓有成效的工作。 配置 1 銷售代表人數(shù) 銷售 代表人數(shù)可由以下公式確定： 銷售代表人數(shù) =目標小店店數(shù) x 商店拜訪頻率（周） 每日拜訪家數(shù) x5 天 其中，目標小店店數(shù)若暫無資料，可用城市（市區(qū)）人口 /500 這一數(shù)字臨時代替，商店拜訪頻率在初始覆蓋時建議每周 1 次，每日拜訪家數(shù)建議每天 25 家。 2 小店組織結構 當配置的銷售代表不足 6 人時，建議設 1 名不脫產(chǎn) TL 兼一些日常管理和培訓工作。當配置的銷售代表超過 6 人時，可以考慮設一名脫產(chǎn) TL 和設置不脫產(chǎn)的組長位置。組長至少應有 2名，銷售代表人數(shù)超過 10 人時可按每 5 名銷售代表中設 1 名組長的編置依此類推。這種金字塔形式的組織 結構有利于銷售人員的日常管理、培訓、計劃、的跟進以及人員激勵。 招聘 根據(jù)配置決定了銷售代表人數(shù)以及組織結構，可以著手進行招聘工作。作為小店銷售代表的招聘，應注意以下幾點： 1 招聘人員的標準 誠實正直 積極進取 具有基本溝通能力的高中以上文化程度的年青人就是我們招聘的對象。（這點也視各個地方的具體情況而定） 2 招聘計劃的指定 招聘應做好計劃，招多少個做什么工作的人是計劃的核心。首先是人數(shù)，我們的招聘人數(shù)應大于配置時計算出的人數(shù)，這樣做有利于人員的自然淘汰、提升人員以及擴大組織，其次確定需要多少人招 聘來長期深度分銷工作，多少人在一段時間內(nèi)只要技巧熟練，銷售業(yè)績好就得到提升。 3 根據(jù)需要招聘人員 大凡應聘一家公司，無非有著生存（活下去）和發(fā)展（更好的活）兩種目標。我們招聘兩類人： 1 滿足于深度分銷工作并穩(wěn)定工作的人。 2 將努力工作并在其中發(fā)展技能的以適應更具挑戰(zhàn)性的工作的人。根據(jù)招聘計劃，我們在招聘第一類人時重點考察其是否誠實正直，吃苦耐勞， Pamp。G 這份工作是否是他生存的需要；在招聘第二類人時應除了誠實正直以外還需重點考察是否有潛力， Pamp。G 這份工作是否重點滿足他發(fā)展的意向。另外，從以上分析可以看出，學歷并不是 我們考慮的標準，能吃苦耐勞或者有發(fā)展?jié)摿Σ攀俏覀冴P心的重點。 4 招聘中的透明度 我們在招聘時應向應聘者清楚地說明銷售銷售代表的職責，工作性質(zhì)，待遇和可能的發(fā)展方 5 向。否則即使我們能順利實現(xiàn)招聘計劃，那些一門心思只為做 Pamp。G 經(jīng)理的應聘者在現(xiàn)實的深度分銷代表工作環(huán)境中，不久也會離去，給我們的日常管理帶來更大的挑戰(zhàn)。 5 招聘的最后決定 通過了填應聘表、兩輪面試以后，并不能確定該應聘者的素質(zhì)一定滿足 Pamp。G 深度分銷工作的要求，為期一周左右的見習期可以讓應聘者直觀了解深度分銷工作，我們也能清楚看到該應聘者是否吃苦耐勞，是 否有培訓、發(fā)展?jié)摿?。于是我們建議通過見習期的雙向了解之后，再做招聘的最后決定。 培訓 1 培訓目標 任何銷售人員，都是從小店做期的。為了使銷售人員能有良好的發(fā)展前途，同時樹立良好職業(yè)形象，需要通過培訓達到以下目標： A 使小店銷售代表認同公司的價值觀，如（誠實正直，用正確的辦法做正確的事），用專業(yè)的方式、技巧做 Pamp。G 產(chǎn)品的生意。 B 時小店銷售代表掌握達到深度分銷標準的基本技巧。 C 向更高一級銷售隊伍提供合格人才。 2 培訓題目 有鑒于小店銷售代表的一般技巧水平，接受培訓能力以及小店工作對技巧要求的熟練程 度，沒有必要把 Pamp。G 公司的每一種核心技巧都徹底地培訓給每一個小店銷售代表，以下課題是小店銷售代表的推薦培訓內(nèi)容： Pamp。G 公司簡介、分銷商的介紹、 Pamp。G 的風格（熱情、主動、禮貌、堅持）、品牌知識、四個銷售的核心基礎、 BCP、基本的溝通技巧（了解溝通障礙以及敞開溝通窗戶的幾個技巧），基本 PSF（了解利益性銷售及滿足客戶常見的需求和需要的一般性利益描述），基本處理反對意見的技巧。 詳細培訓計劃可參考（分銷代表培訓指南）。 3 培訓安排 每個小店銷售代表都應有一個培訓計劃，該計劃應具體安排銷售代表在何時由何人進行哪個課題的培訓。考慮到小店并不是每一個銷售代表都需要承擔更大的責任，因此，小店銷售代表的培訓更多是在養(yǎng)成正確的銷售習慣，初步培訓銷售基本技巧的范疇內(nèi)，我們建議一般性的小店銷售代表培訓可由小店 TL 執(zhí)行，而 Pamp。G 經(jīng)理可以考慮對小店 TL 進行“培訓技巧”的培訓，在做各種培訓“演示”時對有發(fā)展?jié)摿Φ男〉赇N售代表進行直接培訓。 激勵 如果說培訓是使銷售人員具備工作的技能的話，激勵就是使具有工作技能的銷售人員自己愿意努力工作。 1 了解銷售代表的需求和需要 如同我們向客戶賣進一個分銷以前需要有針對性地了解其需求和需要 一樣，面對我們所要激勵“的客戶” —— 銷售代表，我們也同樣需要進行“滲透”。銷售代表對工作有一些共同的需要。比如，穩(wěn)定、高工資、有發(fā)展前途等，但不同的銷售代表，在不同的時期常有著不同的需求和需求強度，這就要求我們對銷售代表的需求有清楚的了解，從而確定正確的激勵措施。 2 健全的激勵機制 級別制定（金字塔結構） 職業(yè)發(fā)展計劃 招聘 小店 DSR 升級 TL 升級 大店、批發(fā) DSR 解雇 降級 降級 升級 工資評定制度（拉開差距，多勞多得） 6 額外的競爭機制（如分銷比賽、新產(chǎn)品競賽、優(yōu)秀 DSR 評選） 3 激勵工作 重在平時 激勵工作并不是在銷售人員工作積極性下降或是有銷售人員提出辭職時才需要的，激勵工作更多的是在平時和銷售代表一般性的交往中達成的。 例