【正文】 1505 二 00四年十二月 戰(zhàn)略對標及改進實施江蘇試點項目 戰(zhàn)略對標能力提升路徑圖制定方法 1506 目錄 ? 什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 ? 三年能力提升路徑圖制定方法 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 ? 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門 1507 能力提升路徑圖是對能力提升杠桿＊的目標、要素、實施計劃、負責部門和里程碑的概括性描述 ? 完善采購組織，建立采購中心，實現采購的外部供應商進一步整合，內部橫向及縱向進一步集中，深化供應商關系，提高采購流程的效率，從而大幅減省綜合采購成本 描述 現狀診斷 ? 采購組織有待調整，職責有待集中，考核應進一步明確 ? 供應商數量有待壓縮，供應商關系有待深化 ? 采購相關流程需進一步優(yōu)化 目標描述 ? 通過以下方式大力減省采購成本： ? 減少標準化產品供應商的數量 ? 實現跨類別供應商的跨類別采購整合 ? 進一步向省公司集中 ? 實現所有物資的集中采購 ? 提高采購流程的效率和質量管理 關鍵成功因素 ? 領導對采購組織調整的認可和大力支持 ? 采購人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系 ? 標準化產品供應商數量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 KPI 資源需求 ? 人力資源部對采購中心人員能力標準進行確認，并調整編制 ? 專業(yè)采購人員能力培訓成本 ? 供應商數據庫的 IT和財務支撐 主要改進杠桿 及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2021 2021 2021 1. 減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數量 明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數量，并擴大到所有主要標準化產品的采購 使主要標準化采購類別的供應商數量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數量 3. 跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現對大型供應商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門 5. 設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等 概要 實施計劃和里程碑 注：＊能力提升杠桿是指根據ＴＳＯＥ、競爭分析和內部分析得出的重要的提升競爭能力的領域 示例 1508 通過三年能力提升路徑圖，我們可以進一步細化制定下一年的競爭能力提升執(zhí)行圖 供應鏈能力提升 ? 是否建立了需求標準化模版和電子流程接口 ? 省分級管理的供應商占總供應商數量的比例 ? 平均采購供應周期 ? 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組 ? 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 ? 相關供應商采購價格下降幅度 ? 是否設立了采購中心 ? 是否形成了采購經理職責和考核體系 ? 備件和維保服務集中由采購中心采購的比例 ? 是否劃分了標準化和非標兩類產品 ? 標準化類別的供應商數量 ? 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數量和金額 采購相關流程的優(yōu)化 強化供應商關系管理 逐步調整采購部門的組織和職能定位 進一步擴大和深化集中采購 KPI ? 標準化產品供應商數量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 形成設備生命周期成本的概念，嘗試設備采購和維護服務的整合談判 明確采購需求提出部門的職責和標準化需求模版 建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口 對價格談判較困難的供應商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍 繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應商的比例 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理 并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類 適當減少電纜、光纜的供應商數量 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 關鍵舉措 2021年關鍵行動 KPI 競爭能力 提升杠桿 建立供應商年度分級評審制度，和相應級別供應商享受的質量控制方法 成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組 示例 1509 目錄 ? 什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 ? 三年能力提升路徑圖制定方法 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 ? 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門 1510 每個能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素 能力提升杠桿內容描述 公司現狀診斷 KPI及目標描述 主要改進杠桿及各年子舉措 (里程碑 ) 部門職責 關鍵成功因素及資源需求 要素 說明 ?對能力提升杠桿加于總體描述 ?在該主題上公司目前尚需要改進的方面，以及公司已經取得的成績 ?實施該主題的 KPI及三年目標 ?三年的主要改進杠桿及相應的的三年子舉措 (里程碑 ) ?與各子舉措對應的各部門職責 ?保證該戰(zhàn)略舉措成功的關鍵因素及需要的資源保障 1 2 3 4 5 6 1511 能力提升杠桿的內容描述主要包括要達到的目的及關鍵舉措 1 示意 靈活應用產品組合 說明實現目標的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉 該主題要達到的目的 實現該目標對公司價值產生的影響 區(qū)別不同本地網的發(fā)展階段，建立適合當地發(fā)展的產品組合策略制定方法，形成集團、省公司、本地網三級協(xié)調一致的產品組合管理體系，確保產品組合能為本地網創(chuàng)造價值 1512 對公司現狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持 2 在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？導致了何種負面影響？ 通過 TSOE能力對標發(fā)現了哪些問題？ 部門內部常遇到哪些問題？ 利益相關者 (包括供應商、客戶等 )認為哪些需要改進 ？ 其他部門或公司領導認為哪些方面還要改進？ 哪些方面與集團的要求差別較大？ 與其他省公司及競爭對手相比，我們有哪些差距？ 這些問題是否由事實支持？它們是否會對公司產生較大影響？ 最終的現狀診斷結果 發(fā)現問題經常要檢查的六大方面 1513 能力提升杠桿的實施目標反映實施能力提升杠桿欲達到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的 3 ? 公司現有的問題 ? 根據公司現狀診斷的結果確定需要改進的重點方面，以此為依據設定改進目標 ? 該能力提升杠桿對應的價值指標 ? 分析與該能力提升杠桿有關的關鍵價值指標，確定價值指標未來的目標值 ? 公司的其他考慮 ? 集團公司的要求 ? 公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求 ? 與其他省公司之間的比較 ? 戰(zhàn)勝競爭對手之必須 ? 制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標 ? 僅僅“比過去好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求 ? 目標的制定要以事實為依據，不要不切實際 ? 有效的目標既不能過于理想，難于達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司的最大潛力 ? 可能是定性的，也可能是定量的 ? 把通過 競爭能力 KPI確定的定量目標作為重要輸入 ? 可以包含一些定性的目標，比如完成某項工作，等等 1514 競爭能力 KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標緊密聯系 3 ? 競爭能力ＫＰＩ是 ... ? 競爭能力ＫＰＩ能 ... ? 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務 /經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等 ? 能有效反映能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標產生的影響 ? 對關鍵經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ? 需要得到高層領導與被考核者的認同 ? 使高層領導清晰了解該能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標帶來的影響 ? 使相關部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力 ? 使相關部門及人員及時診斷經營中的問題并采取行動 ? 幫助推動該能力提升杠桿的實施 ? 關鍵業(yè)績指標的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎 1515 好的競爭能力 KPI應該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對公司有重大影響 ? 可衡量性 ? 重大影響 ? 可操作性 ? 平衡性 性