管理咨詢師案例考試模擬題(已修改)
2025-09-20 18:46 本頁面
【正文】 案例一 一、（ 25分）當(dāng) AP 斯隆接受通用汽車公司時，幼稚的汽車市場完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。亨利 福特帶領(lǐng)他的公司率先掌握了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。在 1920年，福特公司每一分鐘便造出一輛車，著名的黑色 T型車占據(jù)了 60%的市場份額，通用公司僅僅占有 12%。在這種情況下，人們普遍認(rèn)為與福特競爭的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車市場，斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當(dāng)時尚未形成的中間市場。斯隆的目標(biāo)就是為 “ 各種錢包和各種目的 ” 供應(yīng)汽車。當(dāng)時，通用汽車公司極難控制，這家由多個公司組成的集合體生產(chǎn)八種型號的汽車，彼此相爭的 激烈程度絕對不亞于總公司和福特之間的競爭。斯隆下定決心要把這個成分雜亂的集合體改造成聯(lián)系緊密的組織。 1920 年，斯隆將公司按八個事業(yè)部的形式組織起來 五個汽車事業(yè)部和三個配件事業(yè)部。每個事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動負(fù)責(zé)，擁有自己的工程部、生產(chǎn)部和銷售部，但是必須接受負(fù)責(zé)全面政策和財務(wù)的總部機(jī)關(guān)監(jiān)督。營業(yè)單位有半自治權(quán)，但應(yīng)負(fù)責(zé)保持它在特定市場的市場份額和盈利率。錢德勒這樣描寫這個系統(tǒng)： “ 每個營業(yè)單位負(fù)責(zé)人所負(fù)的責(zé)任都十分廣泛。每個這樣由負(fù)責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的單位擁有各種必要的職能，完全有能力充分發(fā)揮積極性和進(jìn)行合 理發(fā)展。 ” 這項(xiàng)被斯隆稱之為 “ 聯(lián)邦式分散管理制 ” 政策的實(shí)施標(biāo)志著這種分散管理制、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯隆既能利用公司的規(guī)模效益，又不致變得臃腫笨拙。高層管理人員能騰出更多的精力來考慮戰(zhàn)略問題，操作方面的決定則由總部下放給第一線的人們。到1925年，通用汽車公司超過了福特公司，前者擁有新的組織形式，每年都會推出新款車型，而后者始終堅(jiān)持毫無變化的黑色 T 型車。各事業(yè)部的良性競爭激發(fā)了人們的創(chuàng)造欲望，總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會。 問題： 由斯隆設(shè)立的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)？ 與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于哪些類型的企業(yè)？ 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有哪些主要影響因素？組織設(shè)計(jì)的基本原則有哪些？ 參考答案 : 一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門?？偣就ㄟ^人事、財務(wù)和利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。 主要優(yōu)點(diǎn)有： 事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)存在著很大的差異。職能型結(jié)構(gòu)可以通過業(yè)務(wù)重組成為產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，在每個產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)部 分別設(shè)立研究開發(fā)、制造、財務(wù)和營銷等部門，以實(shí)現(xiàn)和強(qiáng)化各個產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的不同職能之間的有效協(xié)調(diào)。
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