企業(yè)集團(tuán)kpi指標(biāo)體系構(gòu)建思路(已修改)
2025-05-27 04:14 本頁面
【正文】 目 錄 1. 新奧集團(tuán) KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路 2. 制度導(dǎo)讀 3. 新績效管理制度的特點(diǎn)與不同 績效監(jiān)控與 KPI指標(biāo)體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理 目標(biāo)與計(jì)劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于 分配和激勵 績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎(chǔ)。 KPI指標(biāo)體系是績效監(jiān)控的核心。 （ 1） 通過成功關(guān)鍵因素和 KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解，并且根據(jù) KPI指標(biāo)體系動態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。 （ 2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機(jī)制掛鉤。 （ 3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進(jìn)計(jì)劃之中。 績效考核制度 KPI體系構(gòu)建思路 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 CSF(成功關(guān)鍵因素 ) 財(cái)務(wù) KPI和非財(cái)務(wù) KPI 指標(biāo)與行為模塊的對接 指標(biāo)體系的梳理 指標(biāo)庫的建立 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過 KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以 KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。 CSF概念和設(shè)計(jì)原則 成功關(guān)鍵因素（ CSF， Core Success Factors） 是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI， Key Performance Indicators） 進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。使用 CSF和 KPI， 使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo) 。 源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo) 反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素 ?實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施 ?所要建立的關(guān)鍵能力 （ 核心競爭力 ） ?不可或缺的關(guān)鍵資源 ?關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素 ， 而不是導(dǎo)致失敗的因素 各層次的 CSF設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制 、 各層次的定位 、 職責(zé) 、 權(quán)限 各成員企業(yè)的 CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān) KPI指標(biāo)概念 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI： Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 KPI設(shè)計(jì)原則 KPI（ Key Performance Indicators） 設(shè)計(jì)的 SMART原則： S Specific， 代表“ 明確可行 ” M Measurable， 代表“ 可衡量 ” A Attainable， 代表“ 可達(dá)成 ” R Realistic， 代表“ 與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān) ” T Time bound， 代表“ 有時間限制 ” 平衡記分卡概念 綜合平衡積分卡（ the Balanced Scorecard） 是美國哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由 William M. Mercer公司對 214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。 平衡記分卡法的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡 之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 平衡積分卡的應(yīng)用： KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接 經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃 什么是公司目標(biāo)？ 與股東的要求相比較 （財(cái)務(wù)層面） 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 與內(nèi)部管理過程的要求相比較 ( 過程管理層面 ） 與員工方面的要求相比較 （員工層面） 要想取得成功
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