建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)kpi關(guān)鍵業(yè)績指標體系(已修改)
2025-03-15 16:16 本頁面
【正文】 企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的 企業(yè) KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績）指標體系 企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)? 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 ，價值創(chuàng)造理念的整合? 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo) 要素。 2 ： 8 原則? 吸納一流人才、提升 員工價值? 培訓(xùn)開發(fā)合法權(quán)益的保障評價機制與工具? 以素質(zhì)模型為核心的 潛能評價系統(tǒng)? 以任職資格為核心的 職業(yè)化行為評價系統(tǒng)? 以 K P I 指標為核心的績效考核系統(tǒng)? 以經(jīng)營研討及中期述 職報告為核心的績效改 進系統(tǒng)? 以提高管理者人力資 源管理責任的績效管理 循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式? 多種價值分配形式， 機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、 分享、認可、學(xué)習(xí)等? 分權(quán)的機制與分權(quán)手冊? 分享報酬體系的建立? 兩金工程 （金手銬與金飯碗）? 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異? 富有競爭力的報酬水平確定? 核心是組織權(quán)力與經(jīng) 濟利益分享（創(chuàng)造力：激勵）（價值實現(xiàn)與價值增值）人力資源管理的核心 ——價值鏈管理 企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 價值評價系統(tǒng)模型 ? 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（尋找高績效素質(zhì)特征的員工） ? 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)（高績效的職業(yè)化行為規(guī)范與標準） ? 以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ? 以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ? 以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 中期述職報告 ? 目的： ?經(jīng)驗與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。 ?持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。 ?能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力 ?尋找支持與幫助。 企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 中期述職報告 ? 方式： ?撰寫述職報告 ?登臺進行述職（一般 2030分鐘） ?評委及聽眾提問（ 1015分鐘） ?對述職報告及演講行為進行評價 企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 中期述職報告 ? 述職內(nèi)容： ?目標承諾陳述（量化指標、完成情況） ?主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗） ?主要問題分析（失敗事例分析） ?面臨的挑戰(zhàn)與機會（ SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況） ?績效改進要點與措施 ?能力提升要點及方法 ?要求得到的支持與幫助 ?目標調(diào)整及新目標的確定 企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI（ Key Performance Indicators， 關(guān)鍵業(yè)績）指標體系的意義 ? 使 KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用； 企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI指標體系的意義 ? 通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使 KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。 企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI指標體系的意義 ? 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。 企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 K P I 指標體系 一般的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。？？考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構(gòu)成及作用通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果 （ “ w h a t ”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程 （ “ h o w ”）。以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價 （ “ w h a t ”），且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與 K P I 指標的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。企業(yè) KPI指標體系設(shè)計 關(guān)于戰(zhàn)
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