【正文】 第三章 戰(zhàn)略分析 —— 內(nèi)部資源、能力與核心競爭力 本章主要內(nèi)容： 一、企業(yè)資源（了解） 二、企業(yè)能力（了解） 三、企業(yè)核心競爭力（重點） 四、評價核心競爭力（重點） 五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點） 六、超越競爭對手（了解） 七、 SWOT 分析的概念及作用（重點） 八、 SWOT的四個要素（重點） 九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解） 一、企業(yè)資源（了解） 企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。 企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。 （ 1）有形資源 有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。 （ 2）無形資源 無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。 （ 3）組織資源 組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉換。 練一練： 【 例題 1單選題 】 企業(yè)所擁有的沒有實物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源屬于（ ）。 【 答案 】 C 【 解析 】 無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源 。 【 例題 2單選題 】 （ ）起著協(xié)調(diào)、配置企業(yè)各種資源的作用。 【 答案 】 D 【 解析 】 組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。 二、企業(yè)能力（了解） 企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。 研發(fā)能力 隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關鍵因素。 生產(chǎn)管理能力 生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質量管理。 營銷能力 企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。 財務能力 企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。 組織管理能力 主要可以從這些方面進行衡量：（ 1）職能管理體系的任務分工； （ 2） 崗位責任；（ 3）集權和分權的情況；（ 4）組織結構 (直線職能、事業(yè)部等 )；（ 5）管理層次和管理范圍的匹配。 三、企業(yè)核心競爭力（重點） ? 什么是核心競爭力？ ? 同時滿足 3個條件 ? 1）對顧客是否有價值？ ? 2）與競爭對手是否有優(yōu)勢？ ? 3）是否難以模仿與復制？ 核心競爭力 關鍵測試 舉例：產(chǎn)品質量 （ 1）它對顧客是否有價值？ 產(chǎn)品所擁有的某種質量水平必須對對顧客具有價值。 （ 2）它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？ 自身的質量水平要比競爭對手更有效 （ 3）它是否很難被模仿或復制？ 質量水平如果很容易的被競爭對手模仿，則無法成為核心競爭力 三、企業(yè)核心競爭力（重點） 建立競爭優(yōu)勢的資源 指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。 稀缺資源 企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。 不可被模仿的資源 不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。 不可替代的資源 波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。 持久的資源 資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。 功能和資源分析 考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易。 過程系統(tǒng)分析 過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復雜。 四、評價核心競爭力（重點） （ 1）企業(yè)的自我評價 （ 2）行業(yè)內(nèi)部比較 （ 3）基準分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。 （ 4）成本驅動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。 （ 5）競爭對手的信息。 案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治? 沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。 20212021年在 《 財富 》 全球 500強中連續(xù) 4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面： —— 低成本核心競爭力的培育 零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持 商品 低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本： （ 1）控制進貨成本 進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應商可以 第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。 （ 2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店