【正文】 1 人力資源助理管理師的復習資料 第一章 人力資源規(guī)劃 ☆ 組織信息的采集與處理 企業(yè)組織信息的采集 一、組織信息調查研究的階段與步驟 第一個階段：調研準備階段。通過對企業(yè)有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研，確定調研的主題內容和范圍。 本階段可分為三個步驟： 初步情況分析。 非正式調研。 確定調研的目標。 第二個階段：正式調研階段。 本階段可分為三個步驟： 決定采集信息的來源和方法。信息資料可以分為兩種，一種是原始資料，又稱為一手資料，或初級資料；另一種叫次級資料，又稱二手資料。 設計調查表格和抽樣方法。應當力求做到文字簡練、通俗易懂、內容簡單、明確，所提的問題不宜太長、太繁，要便于被調查者回答，盡可能讓被調查者用“√”或 “”來回答。 實地調查，又稱為現場調查。 第三個階段：結果處理階段。 本階段可分為二個步驟： 整理分析調查資料。常用描述性分析法、因果分析法和預測性分析法。 寫出調研報告。書面的調研報告的主要內容包括：調研的目的要求、調研的方式方法、調研結果的結論和有關問題的建議等，有的還應當帶有附錄，即附上有關組織信息調研的詳細資料、統(tǒng)計分析表。同時應注意以下 幾點： （ 1）必須明確說明調研的資料來源，以示資料的可靠性； （ 2）必須說明對資料進行分析的方法，以示資料的科學性； （ 3）還應當說明被調查對象的基本情況，如姓名、性別、年齡、職業(yè)、職務、職稱，以示資料的可信性。 二、進行組織信息調研的具體要求 準確性。 系統(tǒng)性。 針對性。 及時性。 適用性。 經濟性。 三、組織信息調查研究的幾種類型 探索性調研。 描述性調研。 因果關系調研。 預測性調研。 四、信息采集的方法 詢問法。詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱，然 后向被調查者以詢問的方式，個別地詢問各種想要調查了解的問題，請他們回答，來采集有關信息資料。 （ 1）當面調查詢問法。 優(yōu)點：比較機動靈活，不受時間、地點的限制，得到的資料也往往比較真實。 缺點：所花費的人力、物力、財力會比較大。 2 （ 2）電話調查法。 優(yōu)點：成本費用比較少，采集到的資料信息比較快，量也比較大，面也比較寬，不受時間、地點的限制。但只適用于調查較簡單的信息。 （ 3）會議調查詢問法。 優(yōu)點：所花的費用和時間都可以節(jié)約得多，效率也較高，而且還能做到互相啟發(fā)和交流。 缺點：存在從眾的心理，受影響大，調查 會的效果好壞與會議組織者的組織能力、業(yè)務水平和工作能力有很大的關系。 （ 4）郵寄調查詢問法。 優(yōu)點：花費的成本比較低，各行業(yè)、各層次的人員都可以任意選擇，不受一定區(qū)域的限制，比較充分的時間讓他對所調查的問題進行深入思考。 缺點：所花的時間比較長、最大的問題是回收率低。 （ 5）問卷調查詢問法。 優(yōu)點：費用適中，回收率較高，效果良好。 觀察法。觀察法是指調查者親自到現場觀察被調查者的言語和行動來采集有關的信息資料。這種方法的主要特點是被調查者、觀察的對象并沒有意識到并發(fā)現自己正在被觀察、被注意。其缺點和局限 性是，它往往只能觀察到被觀察者、被調查者的表面行為，而無法了解、掌握他們內在的心理變化，更夫法真正了解被調查者的思想。 （ 1）直接觀察法。 （ 2）行為記錄法。 組織信息的處理 一、企業(yè)組織信息處理的要求 及時性。所謂及時差，一是指對時過境遷并且不能追憶的信息 要及時記錄；二是信息傳遞的速度要快。 信息的準確性。要求企業(yè)中的同一信息具有統(tǒng)一性或惟一性。 信息的適用性。 信息的經濟性。 二、信息處理的程序與內容 信息的管理活動過程，實質上就是信息的處理過程。信息處理，也叫數據，包括以下幾個方面的 內容：原始數據的采集、加工、傳輸、存貯、檢索、輸出。 組織信息的分析 一、組織信息的分析 組織信息分析是對原始信息進行綜合、評價、分析，使信息轉化為情報的過程，在信息工作中居于核心地位。 信息分析的具體方法：專家調查法、數理統(tǒng)計法、財務報表分析法、市場預告分析法、態(tài)勢分析法（ SWOT）。 SWOT 分析代表分析企業(yè)的優(yōu)勢（ Strength）、劣勢（ Weakness ）、機會（ Opportunity）、威脅（ Threats）。因此 SWOT 分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢 、面臨的機會和威脅的一種方法。 二、組織信息分析的結果應用 在這一階段，要注意的問題是，企業(yè)的一線銷售人員與企業(yè)的中層管理人員以及高層管理人員對信息要求的性質是不同的，這就要求信息管理人員在信息分析后 3 對分析的結果按照不同的信息需求源進行分類。 信息分析的另一個重要內容是對所搜集的信息進行評級。評級的主要標準是信息源的可靠性和資料本身的可靠性。 信息源的可靠性主要由以下幾個方面來確定：該渠道過去提供的信息的質量；該渠道向你提供的信息的動因；該渠道是否擁有該信息以及該渠道的可信度。 【相關知識】 一、組織的概念 從管理學和系統(tǒng)論的角度來看，企業(yè)組織是一種建立企業(yè)生產經營功能實體的職能活動，是管理的基本職能之一，是企業(yè)管理的基礎職能，是企業(yè)活力和經濟效益的決定性因素之一，組織現代化地企業(yè)管理現代化的重要內容。所謂管理體制中的 “體 ”，是企業(yè)組織的有形部分；管理體制中的 “制 ”，是企業(yè)組織的無形部分。 二、組織設計的內容和步驟 按照企業(yè)計劃任務和目標的要求，建立合理的組織機構，包括各個管理層次和職能部門的建立； 按照業(yè)務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍； 按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權力； 明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關系，建立信息溝通的渠道； 配備和使用適合工作要求的人員。 三、組織設計的要求及原則 目標 —任務原則。組織設計以企業(yè)戰(zhàn)略、目標和任務為主要依據。企業(yè)組織設計應因事設職，因職設人。設計目的是實現利潤最大化。 分工、協(xié)作原則。應兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合。在組織形式上，應將分工和協(xié)作結合起來，分工與協(xié)作是使組織協(xié)調和具有激勵性的保證。 統(tǒng)一領導、分級管理的原則。 統(tǒng)一指揮的原則。 權責相等的原則。權責相等是發(fā)揮組織成員能力的必要條件。 精干的原則。 這才能使組織成員有充分施展才能的余地，才能使組織具有高效率和靈活性。 有效管理幅度原則。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上級領導直接領導下級的人數。 ☆ 人員計劃的制定 工作崗位的信息采集 工作崗位信息的收集 工作崗位信息的收集主要是通過崗位分析（即工作分析）實現的。 崗位分析的第一件事是收集和研究該組織的全部資料，收集每個崗位與前后崗位有關的資料。根據組織機構圖和工作藝流程圖。 工作分析的目的是對員工做什么、如何做和為什么做及工作條件、工作要求等作一個簡要的描述。 工作分析公式： 6W1H Who：用誰。 工作對人的要求，從事該項工作者應具備的能力。 What：做什么。從事的工作活動是什么，生產什么產品或結果，工作結果達到什么標準。 Why：為什么。工作的目的以及工作在整個組織中所起的作用、工作目的與組織中其他工作的聯(lián)系。 4 When：時間。從什么時間做，什么工作在特定時間完成，什么工作是每天必須做的。 Where：在什么地方做，工作環(huán)境怎么樣。 For whom：為誰做的，指明工作關系、上級是誰，向誰提供工作結果，可以指揮誰。 How：如何做。工作的一般程序、使用的工具，設備是什么，文件是什么，工作環(huán)節(jié)是什么 。 崗位信息收集的方法 分析者通常選用以下三種主要方法中的一種或把幾種方法綜合起來。 調查表。 優(yōu)點：是一種最經濟有效的方法；在填寫調查表時可以發(fā)揮積極作用；調查表的結構要預先設計好以便于對結果進行處理。 缺點：填表的人要有一定的文化程度；調查表的信息不完整；并不是每個人都能充分準確地描述他們的工作任務。 座談。座談法的主要困難是難以找到能獲得工作者信賴的高級分析員。 現場考察法。重復性強的工作崗位最適宜用直接考察工作者實際工作情況的方法。 崗位分析的目的 一、崗位設計的要求 工作設計問題是組織 向他的成員分配工作任務和職責的方式問題，或根據組織需要兼顧個人需要規(guī)定某崗位責任、任務、權力與其他崗位關系的過程。 崗位分析的中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜。 崗位設計的要求：一是能滿足企業(yè)總目標實現，二是發(fā)揮員工潛力，三是現實可能性。 二、崗位設計以及再設計的內容 為了使設計能滿足企業(yè)的上述各種需要，可以從以下三個方面進行設計以及改進（再設計）： 擴大工作范圍、豐富工作內容合理安排工作任務。可以從以下兩種具體的途徑達到這一目標： （ 1）工作擴大化。橫 向擴大工作和縱向擴大工作。 所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。 所謂縱向擴大工作是指將經營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。 工作擴大意味著員工服務 “職能區(qū)域 ”的擴大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。 （ 2）工作多樣化。消除員工從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦情緒。 工作滿負荷。 工作環(huán)境的優(yōu)化。 崗位設置與計劃的制定 崗位設置的原則 一般來說，某一組織的崗位設置是由該組織的總任務來決定的。 “因事設崗 ”是設置崗位的基本原則。 崗位設置還應注意考慮以下幾個方面： 5 崗位設置的數目是否符合最低數量的原則，即是否能以盡可能少的崗位設置來承擔盡可能多的工作任務？ 所在崗位是否實現了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總任務的實現？ 每一個崗位是否在紡織品中發(fā)揮了積極效應？它與上下左右崗位之間的相互關系是否協(xié)調？ 組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統(tǒng)化的原則？ 企業(yè)人員計劃的制定 一、制定人力資源規(guī)劃的程序 企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次：總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。 人力資源總體規(guī)劃是指在有關計劃期內人力資源管理的 總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。 人力資源業(yè)務計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等等。 人力資源作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。 人力資源規(guī)劃的步驟是： 調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境各種信息。 根據企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。 分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方 法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。 人力資源規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)。 制定人力資源規(guī)劃的程序是：（ 1）搜集有關信息、資料；（ 2）做人力資源需求預測；（ 3）做人力資源供給預測；（ 4）確定人員凈需求；（ 5）制定人力資源管理目標、具體規(guī)劃；（ 6）審核與評估規(guī)劃。 二、企業(yè)人員計劃的制定 計劃的關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量，其平衡公式如下： 計劃期內人員 計劃期內人 員 報告期期末 計劃期內自然 ＝ ﹣ ﹢ 補充需求量 總需求量 員工總人數 減員總人數 補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實際發(fā)展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發(fā)生了 “自然減員 ”而需要補充的那一部分人員。 【相關知識】 一、 人力資源規(guī)劃的概念 人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源 的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。也就是科學的預測分析自己在環(huán)境變化中人力資源供求狀況，制定必要的政策措施確保自身在需要的時間、需要的崗位上獲得需要的人才并使組織和個體的長期利益得到滿足。 人力資源規(guī)劃的總目標是確保企業(yè)各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員（包括數量、質量、層次和結構等），實現人力資源的最佳配置，最大限度地開 6 發(fā)和利用人力資源潛力同，有效的激勵員工，保持智力資本競爭優(yōu)勢。 二、人力資源規(guī)劃的內容 人力 資源規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃即具體實施計劃的統(tǒng)一。 戰(zhàn)略規(guī)劃是從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的總體布局出發(fā)，確立方針、政策和策略，尋求人力資源的開發(fā)和利用的最佳途徑和方法，從而實現人力與其他資源的有效配置，以相對少的投入取得企