【正文】 齊 齊 哈 爾 大 學 外 文 及 翻 譯 題 目： 杭州中浙黃金公司薪酬管理存在問題及對策 學 院： 經 濟 與 管 理 學 院 專 業(yè) 班 級： 工 管 0 8 1 學 生 姓 名： 曲 冰 冰 指 導 教 師： 邵 仲 巖 成 績： 齊齊哈爾大學畢業(yè)論文 1 摘 要 本文主要涉及在固定范圍內公司的管理風格和確定內部工資差別的程序的關系。有時，當管理制度明顯非專制化，且更傾向于員工參與時，公司目前使用的 對日常管理 (人員 )的 不恰當的支付關系將帶給公司極大的 危機。有時我們會采用一些簡單的員工和管理人員的關系模式來鑒定四種大概的管理風格。今天，在英國的工業(yè)生產中，這些 風格常被使用于日常的職業(yè)評估和績效評價。對于未來的工資和管理風格關系的走向我 得出了一些結 論。 關鍵字： 管理風格 ； 績效評價 ； 工資結構 齊齊哈爾大學畢業(yè)論文 2 管理風格和公正的薪資制度 英國企業(yè)內部的工資 制度 長久以來一直是相關管理人員和大量學生興趣的所在。近年來，設置公平合理的內部工資管理制度被賦予了極大的意義。關于報酬標準，社會意識和管理層面的態(tài)度一直在迅速的改變。關于工資的相對性問題目前已經轉換未建立一個公正的工業(yè)社會。個體企業(yè)內部管理人員和員工卻在質疑傳統(tǒng)的工作結構構建和工資制度。一個不同于以往的向員工和參與運作產業(yè)的雙方咨詢的移動產業(yè)正在建立。這一趨勢也帶來了 分析和判定的工作 薪金和福利的公平的差別的新方法。英國多家公司已經制定了解決他們 自己動態(tài)工作問題分析和獎勵的辦法。現在，大部分的公司都在思考如何解決這些雷同卻重要的問題。事實上，關于這個問題，一直存在這大量的混亂甚至是紛爭。在過去的幾十年里，公司管理一直致力于新的繳納行政。 在一定的條件下所有這些技術都是有效可行的。當然，管理人員應當首先熟悉自己所面臨的問題 ，已找到合適有效地解決自身存在的問題的有效手段。因為，大量令人 惋惜的解決方案與問題不符合的案例已經存在。 管理人員需要有一個全局性的公司工作管理分析和工資 支付的觀念。公司管理風格和工資支付方式不需要在一定條件下高度整合，并且放寬管理制度的約束條件。 許多公司正在面臨管理風格的迅速改變以及其他影響因素的巨變。針對該種情況，公司的工資支付策略也必須隨之改變來保持其工資制度的有效性。 理想情況下，內部工資結構應該影響組織結構模式（并且促進工作結構中的責任結構）。然而，任何一個公司都沒有單一理想的組織結構，因此，相對應的，也就不會由單一理想的工資支付結構。每一個公司都有一個滿足了或是在管理措施內部分滿足了的需求范圍。我們的可以從通過檢查檢查管理方式與雇員和管理人員的 需要的關系，即所謂的“心理契約”來開始我們的討論。 一、 管理風格和心理契約 很顯 然 ,在管理風格運用在確保心理契約的方式 ,反映在公司員工管理者期望的行為。一些管理團隊期望他們的員工只是有了所謂的 “ 計算 ” 參與公司。他們被期望那些由 goalsetters(管理團隊 )所設定的事情 ,其它的一切免談。經理通過履行合同支付足夠的工資或薪水去激勵員工而達到所定的目標。許多小型家族企業(yè)都在實行這一管理和操作模式，當然許多大公司也一樣。我們可以簡單的稱這種類型的管理的觀點為目標導向型管理模式。在這樣的管理模式下，管理人員可 能感覺只有一個簡單的目標 (利潤比例、市場占有率等 )而不需要的員工有任何證明文件或 “ 道德參與 39。這一目標。 齊齊哈爾大學畢業(yè)論文 3 通過該組織，他們的公司管理人員以這種方式看到系統(tǒng)需求平衡的必要性。員工 (特別是對其他初級管理人員 )會被看成是人的行為將影響整個組織不只是他們自己的部門或子系統(tǒng) ,例如 ,生產控制或采購或銷售等。在這里舉行的觀點是 ,這不是好的 ,有十分之九的公司的需要得到滿足和其他十忽略。這是一個 “ 系統(tǒng) ” 的做法 ,是一個模型 ,該模型是很明顯的市場經營理念 ,我們更大的、更進步的實業(yè)公司。 這兩個極性的模型范圍組織之間 ,顯然存在許多其 他的概念。這是一種多元的模型 ,例如將允許不同組成部分的組織 ,以有自己單獨的目標。 對于該模型的 ,管理人員持有截然不同公司的目標是在大量的文獻的描述組織心理學。這是可能的在這個地區(qū)也建立極端 ,極地的概念。一個極端會假設人是一個 “ 理性經濟人“ 。 因為這個經理持有這種觀點可能會使用麥格雷戈有名的理論方法對下屬 X。指出 “理性經濟人” 討女人喜歡的男人的假設暗示人懶惰的動機是主要是由自然和財務方面的好處。該員工需要指導和控制看到這樣 ,他會努力向該組織的目標。他可以看到有雄心壯志的和不愿意承擔責任。有關的假設條件都是與理 論 X,當然 ,建成的根基、古典組織理論。該員工 ,簡而言之 ,看到他的環(huán)境做出反應。 人見過的模型 ,是與從反應體系中 ,人是麥格雷戈的 X理論 Y理論的方法。假設 Y理論基礎包括這一事實 ,大多數男人都不討厭的工作 ,他們會尋求一種挑戰(zhàn)的工作環(huán)境和事實上歡迎機會達到一種 “ 道德 ” 參與了這個組織。在適當的條件下 ,該員工說 ,Y理論 ,將尋找的責任 ,并且能夠想象、聰明才智和創(chuàng)造力。已經有好幾次的分類和組織的各種型號的男人 ,一個著名的例子是類型學研制開發(fā)的。為目的的 ,然而 ,現在的這個討論的簡單模型 ,構造了 Limerick3類型的管理風格 暗示了管理的假設似乎關于男人和組織 圖 1：利默里克管理風格矩陣 矩陣建議，如果持有 X 理論管理（反應的人）的假設，并認為是一個目標導向的組織，是獨裁的風格暗示。在另一個極端，如果是 Y 理論假設的性質和組織被看作是系統(tǒng)導向，模型意味著這一戰(zhàn)略是參與。 二、 公平的工資結構 管理模型中的四個建議的風格也算是特別提到了公平的付款問題。由威權管理是典型的古典管理理論學家的建議（如法約爾， Uric，古利克）。該組織是 沿規(guī)劃管理的普遍原則，組織，激勵和控制，結構與金字塔線管理局的高度重視。有嚴格的專業(yè)化，部 反映人士 自我反映人士 目標組織 獨裁管理 咨詢管理 體系組織 家長式管理 參與式管理 齊齊哈爾大學畢業(yè)論文 4 門化 標準 。 在家長式管理系統(tǒng)的需求必須由那些誰不認為是反應員工滿足該組織。因此，例如，一些大型，精密工業(yè)組織通常認為自己有 39。系統(tǒng) 39。的需要，非管理人員和初級管理甚至被視為無功而高層管理團隊往往假定包括自我活動的 人 。在這里，高級管理人員認為他們必須滿足他們的下屬的需要 。通過提供優(yōu)惠的退休金計劃和福利和廉價食堂，有時與所涉及的雇員很少協(xié)商。家長式的組織是一個金字塔式的結構也和一個重點線為代表的權威。家長制是改善了專制 戰(zhàn)略，員工往往是允許目前在非工作活動 的行動方案。許多英國的關注顯然是家長式線路上運行。有幾個知名的 大型機構（通常在各自社區(qū)的主要雇主），它采用一個 39。從搖籃到墳墓 39。，保護他們的員工態(tài)度。在過去這些企業(yè)往往以阻止工會代表認為，該公司的工會或協(xié)會可以更好地滿足他們的工人們的需要。 在家長式的公司人會想到為車間和文書人員的薪酬水平是相對較低，雇員補償，以精良的福利和工作保障更加普遍。在一個專制事務所在較低的工作職系的薪酬水平可能會預計將略高于的家長式公司（對于同樣的經濟和技術條件）。但實際上，較大的一些問題 以及家長式建立經常有支付基本工資及以上的標準工資的聲譽。 一個咨商管理策略意味著這名男子是被視為自我活躍，但要求別人的指示，使他的需要與該組織的目標結合起來。管理者的職能，如在專制的戰(zhàn)略，計劃，組織，激勵和控制，但在這種情況下，過程是這樣的出路，為員工最大的自主權，不危及該組織的目標允許的。該戰(zhàn)略意味著，只有在非管理人員的權利，承認有限金字塔結構被聽到。參與是允許的范圍內，員工可以在目前的任務活動的行動方案。管理風格是人對人，但該戰(zhàn)略也由聯合協(xié)商會議和類似用途的特點。 參與式管理的假設，自我積極的人 會做出負責任的貢獻，對系統(tǒng)的需求成就。管理者的職能是作為一個系統(tǒng)需要監(jiān)測和創(chuàng)造，使他們能夠得到滿足的條件。這一戰(zhàn)略意味著流體， “ 有機 ” 的結構，并承認正規(guī)，線管理局和非執(zhí)行董事，作為其個人的專長的權威。小組的工作是鼓勵，并在參與，員工被允許出示和評估的行動方向。 在協(xié)商和參與的策略，那么，鼓勵員工看作是一個單一制的組織。正因為如此，人們會期望找到低職位的薪酬水平進行比較，正式向更高層次的作業(yè)?？傊藗兛梢灶A期的方式向全公司的工作進行評估，因為就員工薪酬結構而言，與前兩個由上述戰(zhàn)略管理的公司，他們的同 行相比，整體 高于其他 的公司。 三、參與和工資結構 似乎有走向更大的所有員工的參與在英國的公司管理的一些運動。 調查 表明，專制管理正迅速成為員工和不能接受的，甚至是不受歡迎的家長式作風。至少有一個大的英齊齊哈爾大學畢業(yè)論文 5 國公司已開發(fā)的軟件設計方案，這消除了對傳 統(tǒng) 觀念的理解 。工人需要在團隊的決定，為自己的工作職責分配，營運，轉移羅塔細節(jié)，假期安排的細節(jié)，等等。更重要的是工人參加，真正意義上的，以書面團隊的工作描述和隨之而來的薪酬等級。顯然這個職務設計和組織思考型極大地影響公司的工作和報酬理念。如果對有更大的參與明顯的趨勢繼續(xù)下 去，因此我們可以期望看到一對工人的知識的權威更大的重視。該公司的管理風格顯然是在決定使用的分析工作和獎勵最重要的適當形式。這顯然 是錯誤的，這是一個公司，比方說，基本上家長式安裝支付系統(tǒng)，為真正參與的有效性而定 。然而，這并不奇怪。 如果真的是一對在英國的工業(yè)咨詢和參與的管理風格是什么在影響未來支付技術的強大移動？管理者通常采用兩種類型的技術 – 第一，工作評價，提供了基本工資或薪金和。第 二，值得評級（或績效考核，或獎勵制度）方面的工作價值排名提供員工個人獎勵辦法努力和成就。 職位評估技術的產生一個單一，全 公司支付結構， 幾乎 參與企業(yè)提供力所能及的承諾。最近兩個相當理想的想法符合規(guī)范。埃利奧特賈奎斯，廣泛討論了在他的著名冰川系統(tǒng)項目開發(fā)時間跨度決定表明，在公司內部各層次的工作進行評估，并可以在一個單一的標準計算獎勵。這一標準是由他工作的雇員進行的責任，并在他的時間來衡量，就迫不及待地找到，如果他的任務或 決定是有效的 。越長的時間跨度越大，責任和更高的報酬。此外賈奎斯發(fā)現，當時間跨度值對相應的策劃，認為公平的工資或工資分配一個特定的存在。因此，他可以分析的時間跨度機制方面在公司所有工作和生產結構，涉及支付，在一 個圖中，勞動者報酬和打字員 GTO的復制，對于銷售經理兼董事總經理。時間跨度的辦法至今仍沒有得到廣泛實施工作評估的目的（盡管這是一個公認的，有價值的方法在其他領域，如管理發(fā)展）。是否有可能成為更受歡迎？如果在管理風格的趨勢更多的參與是必須肯定的答案是否定的。由于評價標準（時間跨度）和工資分配是如此明確界定和規(guī)定，是非常困難的員工可以看到如何參與其實施。雇員被迫接受了公司最了解 39。（家長作風暗示）或該公司有權強制執(zhí)行其選擇的系統(tǒng)（專制暗示）。一秒鐘，表面上類似的建議，來自帕 .特森的決定樂隊的工作評價和付款結構技術 是目前被廣泛討論。 Paterson的工作價值的唯一標準是決策階層的工作要求的水平。越高責任越大，隱含和更高級別的獎勵決定（政策作為反常規(guī)，程序性決定的做出）。該決定帶法是適用于在公司所有的工作，并提供了工資分配的具體形態(tài)。（工資和薪金的工作繪于他們的決定對數刻度的水平直線應該能夠實現。帕特森認為，這種指數的關系是內部股權支付的必要性。）此外，如雅克的建議，似乎有太多預先確定，以便在實施該計劃的許多員工的參與。帕特森要少得多，但在他的做法，并接受嚴格的某些工作因素要討價還價和除支付樂隊決定建立分級水平支付。事 實上，帕特森的方法現在若干英國公司使用，并齊齊哈爾大學畢業(yè)論文 6 即將在丹麥適用于所有公務員職位意味著其認受性。該方法可能會被用來在今后相當以來，盡管決策層框架是不靈活，對工作分析強調的 39。知識 39。的一個很可觀的程度上聘用的人員職權。簡言之，系統(tǒng)把信息和意見，在決策以及決策本身的高價值。但是必須指出的是，在本身，決定帶的做法是不可能被廣泛認為是行業(yè)工會的工作范圍內的家庭工作評估技術的應用。該方法極大的吸引力，是一種支付結構及評價框架，可作為談判和協(xié)商的情況下使用提供寶貴的指導。 傳統(tǒng)的工作評估方法可用于在一個專制或民主的管理方式。工作 評價的混合形式，由顧問，這往往使一個單獨的計劃數的最相關的方面利用開發(fā)公司可能參與公司舉辦的最大的承諾。通過讓盡可能多的雇員參與是可行的，在排名和等級的工作，管理可以開發(fā)一個真正的職業(yè)價值觀可以接受的輪廓。與傳統(tǒng)的和混合的障礙是，他們計劃為