【正文】 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 1 萬科集團考績考評制度分析報告 為了進一步完善萬科考績考評制度，我對企業(yè)考核制度的歷史和理論 ,對萬科集團考績考評制度及其執(zhí)行情況進了一些考察和分析，獲得步的認識并提出一些修改意見，供領導參考。 （一）基本的評價 人事考核是企業(yè)人事管理的重要內容。自從有了企業(yè)，就已各種樣的企業(yè)人事考核。在市場經濟最為發(fā)達的美國，企業(yè)人事考核制度得到了較充分、較為典型的發(fā)展；在那里， “人事考核 ”被稱為 “勞績評價 ”。企業(yè)人事考核制度傳到日本，叫做 “人事考評 ”。日本多數(shù)企業(yè)現(xiàn)今所實行的人事考評制度 ，是在美國式的人事考核的基礎上不斷改進后形成的。 隨著企業(yè)管理理論從科學管理到現(xiàn)代的發(fā)展、從強調科性調管理的科學性和人性化相結合的發(fā)展，原先片面強調科學性傳統(tǒng)考核制度也發(fā)展到 強調科學性與人性化相結合的現(xiàn)代考核制度 。其中日本的貢獻很大。 臺灣的現(xiàn)代企業(yè)管理是大陸現(xiàn)代企業(yè)管理的先驅，在一定意義上其今天情況就是我們明天的情況。作為與美國和日本的文化關系都很密切市場經濟社會，它在企業(yè)管理中較早地引入了美國和日本的人事考核制度，并且使之中國化。 大陸現(xiàn)今流行的企業(yè)人事考 核制度，基本上是原先在計劃經濟體制下采用的傳統(tǒng)制度與從美國、日本、臺灣流入的現(xiàn)代制度的融合。 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 2 現(xiàn)代考核制度的主要特點是，它認為 績效考核的目的不僅是要考察員工的工作績效 （ Performance）， 而且要著眼于員工發(fā)展 （ Development）；相應地，一位主管通常有二個主要職責 — 管理 （ Managing） 與輔導 （ Coaching）； 主管既是裁判（法官）又是教練員（輔導員） ；從考核制度的建立、考核標準的制定、員工的自我評估，到主管與員工的面談、考核結果反饋申訴以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定等等，處處都 強調 員工的參與 。 現(xiàn)代企業(yè)考核制度隨著中國改革開放的深入，特別是隨著中國開始確立社會主義的市場經濟體制而在中國大陸推廣開來。深圳，萬科和華為等企業(yè)都出了比較系統(tǒng)的企業(yè)人事考核制度。與其相比較，萬科的有著自己鮮明特點： 一、萬科集團所實行的員工考核制度，是 一種建立在萬科的根本制度──員工持股制度基礎上的人事管理制度 ，這是它與眾多的中外企業(yè)的人事考核制度根本不同之所在。管理的科學性與人化的結合、全員，在這里有了堅實而深刻的基礎。 二、萬科考績考評制度亦考評， 業(yè)績考 核與素質考核 （美國人稱為 “特征考核 ”） 相結合 ，既考察員工業(yè)績，又著眼于員工的發(fā)展；在對員工素質的考察中，又不同于美、日、臺企業(yè)（華為、萬科也是如此）的只考察勤工作態(tài)度能（工作能力）和績（工作業(yè)績），而是 德、能、勤、績全面考察 ，體現(xiàn)了一定的中國特色。 三、萬科考績考評制度中， 月考核與年考核相結合 ，體現(xiàn)了過程考核與目標考核相結合，避免了目標實現(xiàn)過程中的失控，避免了年終考評于空泛和主觀。 四、萬科考績考評制度中 ， 部門得分在干部員工的個人得分中均占重要地位 ，強調了團隊意識和協(xié)作精神。 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 3 五、萬科考績考評制度中， 自我評估與主管評估相結合 ， 上級評分與下級 、同級評分相結合 ，體現(xiàn)了與員工持股制度相適應的員工參與的精神。 六、萬科考績考評制度中， 干部的得分不僅來自其直接上級，而且來自部門得分、同級評分與下級評分的綜合 。這既制約了上級評分，避免了“一言堂”；又發(fā)揮了輿論和下情對干部的監(jiān)督，避免了“唯上”現(xiàn)象。國外先進管理論對這種 “集體評分 ”方法評價很高，認為其結果比較能夠保證客觀公正。 七、為了綜合反映干部員 工的業(yè)績評分和素質評分、月考績分和年終考評分、部門得分與個人得分、上級評分和同與下，并確定它們之間的科學權重比例， 萬科考績考評制度制定了一系列科學的計算公式 ，體現(xiàn)了深刻的統(tǒng)計學原理，可以說是萬科人的一大發(fā)明。 八、 萬科的考核結果與工資獎金分配、人員任用直接掛鉤 ，如月考核與月浮動工資、季度獎掛鉤，年考核與終獎、定期調薪掛鉤；根據(jù)結果在干部員工中實行“甲 A 甲 B 考核升降制”等。 總之，萬科考績考評制度這種科學性與人性化高度結合的現(xiàn)代人事管理制度，體現(xiàn)了萬科 員工 內部持股制度的內 在要求 ,它是 員工股東對所投資金效率的考核 。這種科學管理和全員管理的結合， 在實行員工內部持股制度、員工當家做主的的萬科，有著更加旺盛的生命力和更加切實的可行性 。它是 “用心做事，誠信為人 ”的 企業(yè)統(tǒng)一價值觀的核心體現(xiàn) ，是萬科集團 “成就一番偉業(yè)，塑造一代英才 ”的 遠大目標的一種實現(xiàn)手段 。它 為解決困擾許多企業(yè)的 “按勞分配 ”和 “選賢任能 ”兩大難題找到了一條萬科之路，形成了具有萬科特色的一整套員工考核體系 ， 這是一種 科學、客觀而又充滿人性，集考核制度發(fā)展之大成、又進行了一系列創(chuàng)造發(fā)明的評價方法 ；它大大減少了人員評價中的個人因 素，從而 降低了企業(yè)管理和人員關系中的復雜性 ，使公司的人文環(huán)境變得比較清澈透明；它在一定程度上保證了萬科的常規(guī)工作的自動運轉，使公司干部員能心情舒暢排除 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 4 干擾，集中精力于公司的發(fā)展和自身的提高。這種管理制度已成為 萬科文化中不可分離的一個重要特色 。 （二）考績考評制度的正確定位 考核制度的困境 在實際操作中，人們對考績核制度的實行效果卻有一些非議和懷疑。其這是一種普遍現(xiàn)象。臺灣學者王遐昌就曾指出：員工績效考核雖是 “現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具 ”， “然而，環(huán)顧周遭眾多企業(yè)組織，業(yè)已實施員工績效考 核制度者雖比比皆是，但真正執(zhí)行得相當理想者卻鮮于發(fā)現(xiàn)，多半流于形式或成效不彰，甚至有人說 ?中國人好面子講人情，所以績效考核制度不易發(fā)揮效果 ?（這實在是一種成見） ”。 事實上，人事考核制度即便在西方國家也執(zhí)行得并不那么理想。一些學者指出，幾乎所有的大公司都有一套考核制度，但事實上很少人真正使用它。但他們又都認為，某種方式的考核制度仍然是需要，否則對人員獎罰和升降就缺乏客觀的基礎。 關鍵在于怎樣看待和運用這一套制度。 任何一個制度都不是萬能的，都有其局限性，考核制度也是一樣。就我們現(xiàn)行的考核制度而言， 這主要表現(xiàn)在兩方面： 現(xiàn)行考核制度的缺陷：客觀方面和主觀方面 首先，每次的考核結果都不可能絕對準確、公正，總是會有人提出申訴或表示不滿。這 一方面 是因為制度本身不可能修改得盡善盡美，特別是有些考核標準無法定量，難以把握；尤其是其中有關被考核者的素質的評價（國外稱為 “特征考核 ”）和對工作質量的評價都帶有很大的主觀成分。 另一方面 是因為任何評分者主 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 5 觀上在德、能、識各方面都不可能不存在各種各樣的局限性。 考核制度本身固有的局限 其次，即使是我們有朝一日將考核制度修改得十全十美，考評人員的 工作又絕對無懈可擊（這本身都是不可能的），能不能就保證考核結果完全客觀公正呢？也還是不可能。因為， 即使是最完善的考核制度也有其固有的局限性 ，不要指望它可以完全解決 “按勞分配 ”和 “選賢任能 ”兩大問題。在這里我們要從三個方面來談考核制度本身固有的這種局限性。 ── 關于“標準件”和“非標準件” 作為一個 “標準明確 ”、 “充分量化 ”的考核制度，它帶有偏重于 “標準性 ”的特點 ，如果不能掌握好使用它的度，把它放到一個不應有的過高的高度，它就會在發(fā)揮 “個性 ”方面有所不足。 這一方面是由于考核制度對人們提出了比較全 面的、定性定量的標準要求；而另一方面，每個人的個人素質在德、能識各方面的發(fā)展都是不均衡。往是一些方面較強，一些方面較弱；甚至是一些越強。我們可以努力使人們均衡發(fā)展，但這種努力的效果畢竟是有限時還會使人們付出代價，即為了所有方面的均衡發(fā)展而犧牲了一些方面突出。當這種代價太大，以至于還不如保持原樣不作改變時，就得犧牲均衡而保留個性了。這象在一些企業(yè)生產中，除了要生產大量的“標準件”，還一些用來滿足特殊需要的“非標準件”一樣。 如果對考核制度過度強化，要求所有