中國企業(yè)如何借鑒西方大集團(tuán)管理模式(ppt39)-管理模式(已修改)
2025-08-29 23:35 本頁面
【正文】 1 中國企業(yè)如何借鑒西方大集團(tuán)管理模式 2 目 錄 1. 西方集團(tuán)管理模式的不同演變階段 2. 中國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展形態(tài)及其問題 3. 借鑒西方集團(tuán)管理模式的困難和挑戰(zhàn) 3 1. 西方集團(tuán)管理模式的不同演變階段 4 分權(quán)度 集權(quán)度 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源 集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動(dòng)態(tài)組織 時(shí)間 5 西方大型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)要素 集團(tuán)組織的 層級(jí)數(shù)量 組織結(jié)構(gòu) 準(zhǔn)則 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和 管理要求 法律基礎(chǔ) 結(jié)構(gòu) ? 最高層 ? 中間層 ? 基層 ? 準(zhǔn)則的類型 — 功能劃分 — 產(chǎn)品 /對(duì)象劃分 — 地區(qū)劃分 ? 準(zhǔn)則的數(shù)量 — 單維的 — 矩陣組織 — 多維立體矩陣組 織 ? 資產(chǎn)管理 ? 財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) ? 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ? 操作領(lǐng)導(dǎo) ? 獨(dú)立法人子單位 ? 非獨(dú)立法人子單位 6 隨著管理層級(jí)加多和新業(yè)務(wù)部門（如信息，戰(zhàn)略）不斷增加，公司管理重心更多地轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)部門工作，溝通管理和被管理階層，而忽略了客戶及吸引客戶的核心業(yè)務(wù)過程改善。 功能型模式的局限 共同目標(biāo)設(shè)定 權(quán)責(zé)劃分 溝通成本 公司百慕大三角 流程重組 功能壁壘強(qiáng)化 多事業(yè)部制應(yīng)運(yùn)而生，并成為今天許多大集團(tuán)的內(nèi)部運(yùn)作模式。 7 ABB公司總裁 Barnevik評(píng)價(jià)他設(shè)計(jì)的矩陣式管理模式時(shí)說： “ 我們希望既做到全球化、又做到地域化；既小而靈活又大而堅(jiān)固；既充分放權(quán)又抓住中央監(jiān)控不放。我們一旦解決了這三對(duì)矛盾，新的組織模式就顯示出其優(yōu)越 。 ” ? ABB按產(chǎn)品和地區(qū)設(shè)置了 5000個(gè)利潤(rùn)中心，由大約 250名經(jīng)理負(fù)責(zé)；經(jīng)營管理委員會(huì)包括 70位高層經(jīng)理。 ? 總部控股管理層只有 150個(gè)工作人員，控制 300多億美元的銷售額。（ 3： 3： 3： 1分流方式） ? 利潤(rùn)中心之間，地區(qū)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間必須獨(dú)立進(jìn)行大量的溝通和協(xié)調(diào)，一切以客戶 需求為出發(fā)點(diǎn)。 由于矩陣管理模式對(duì)中高層管理人員素質(zhì)要求高，并要求付出大量的溝通努力，該模式并未完全推廣開來 。 8 西方控股模式的形式 管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對(duì)外兼并和純財(cái)務(wù)控股發(fā)展而形成的。 對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨(dú)立法人化分立處理 購入公司 將業(yè)務(wù)向已有的公司轉(zhuǎn)移 通過迄今為止的純財(cái)務(wù)政控股取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 其它可能性 55% 25% 20% 15% 40% 9 人們更關(guān)注的是在實(shí)踐中由于不同的管理焦點(diǎn)而形成的三種典型的控股類型 類 型 目 標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收 益最大化 ? 紅利 / 資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 典型中央功能 ? 財(cái)務(wù) / 司庫 ? 法律 / 預(yù)收 ? 集團(tuán)財(cái)務(wù) ? 參股管理 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊(duì)伍管理 ? 財(cái)務(wù) ? 集團(tuán)控制 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 管理者資源發(fā)展 中 央 部 門 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 ? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) ? 管理者隊(duì)伍 ? 財(cái)務(wù) / 財(cái)會(huì) ? 中央采購 ? 車間組織 ? 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ? 集團(tuán)市場(chǎng)營銷 ? 集團(tuán)服務(wù)或選擇 ? 科研中心 ? 集團(tuán)銷售 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (financial holding） 戰(zhàn)略導(dǎo)向 （ strategic holding） 操作導(dǎo)向 （ operational holding） 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 10 為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。 領(lǐng)導(dǎo)的需求 需要的領(lǐng)導(dǎo)功能 人員規(guī)模 財(cái) 務(wù)管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) ? 資源配置財(cái)務(wù)管理 ? 財(cái)務(wù)管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報(bào)告制度 ? 投資導(dǎo)向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 ? 參股計(jì)劃 / M+A項(xiàng)目 ? 通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)
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