【正文】 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 1 頁 共 20 頁 CIO 成長之路 本章討論下列內(nèi)容： ? 從 IT主管到 CIO蝶化過程 ? IT主管的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) ? CIO的知識(shí)積累方向 ? 未來的 CIO 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 2 頁 共 20 頁 案例： CIO的理性與強(qiáng)硬 摘自 《 AMTeam》 見過袁邁克的人，無論如何不能把他與“鐵腕”兩個(gè)字聯(lián)系起來。祖籍上海的他，盡管離家已經(jīng) 10多年了，言談舉止仍然透著上海好男人的特征：文質(zhì)彬彬，一說話就露出謙虛甚至略帶靦腆的笑容。工作不忙時(shí)，他絕對(duì)按時(shí)下班，不必要的應(yīng)酬堅(jiān)決推 掉。然而， 5年前，當(dāng)合資公司剛剛成立 ,他走馬上任湯姆遜廣東顯示器件有限公司信息系統(tǒng) 部，行使 CIO職責(zé)的時(shí)候，他性格中“剛”的一面開始流露?！皼]辦法，在這個(gè)位置上不鐵腕一點(diǎn)，工作就做不好。”說這話時(shí)，袁邁克仍然語調(diào)平和，看不出一絲的波瀾。 溝通是重要的，鐵腕也必不可少 選擇信息化實(shí)施隊(duì)伍 作為湯姆遜廣東顯示器件有限公司的創(chuàng)建者之一，袁邁克是從湯姆遜新加坡亞太總部被派過來的。加入湯姆遜之前，他的工作足跡遍及 Informix、 IBM和新加坡航空公司。 1999年，創(chuàng)建不久的湯姆遜廣東顯示器件有限公司準(zhǔn)備實(shí)施 ERP項(xiàng)目時(shí)，袁邁克的“厲害”第一次“被迫”在他的新工作崗位上顯現(xiàn) —— 他斷然拒絕了法國湯 姆遜公司總部推薦的實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)。 湯姆遜在國內(nèi)的另一家合資企業(yè)啟動(dòng) ERP項(xiàng)目比袁邁克早幾個(gè)月，他們的項(xiàng)目實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)就是由法國湯姆遜公司推薦來的。因此，當(dāng)袁邁克準(zhǔn)備啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，總部“順理成章”地決定繼續(xù)沿用那支隊(duì)伍。那是一支包括印度、瑞士、馬來西亞、澳大利亞和外籍華人組成的“多國”混合部隊(duì)。然而，既做過 IT銷售又做過 IT采購的袁邁克深知 ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)所在 —— ERP并不是純技術(shù)項(xiàng)目，它需要實(shí)施人員跟各個(gè)層次的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行反復(fù)的溝通和交流。因此，他對(duì)那支混合部隊(duì)沒有信心。于是，按照自己以往的工作習(xí)慣，他對(duì) 那支隊(duì)伍從項(xiàng)目經(jīng)理到模塊負(fù)責(zé)人進(jìn)行了一圈面試，結(jié)果證實(shí)了他的擔(dān)憂，管理項(xiàng)目實(shí)施中最忌諱的信息溝通不暢問題在那支團(tuán)隊(duì)中將很難避免。 公司中的倉庫管理員、記賬員、車間管理人員和操作工們只懂自己的業(yè)務(wù)行話，根本沒有英文概念。而顧問團(tuán)隊(duì)中的核心力量是那些老外，他們對(duì)中文一竅不通，只能依靠那些外籍華人充當(dāng)翻譯。但是袁邁克發(fā)現(xiàn)，那些華人也就能進(jìn)行簡(jiǎn)單的日常中文對(duì)話，比如“你吃過沒有”、“你去哪里玩”等等，一涉及到專業(yè)詞匯他們就不靈了。也難怪，他們接觸專業(yè)時(shí)，都是以英文方式切入的，腦子里根本沒有中文的概念。因此，在進(jìn)行中 文對(duì)話時(shí)，他們不得不間或就蹦出幾個(gè)英文術(shù)語，而這些英文術(shù)語又會(huì)把業(yè)務(wù)人員搞得一頭霧水。因此，順暢的溝通根本談不上。根據(jù)袁邁克以往的經(jīng)驗(yàn)，這樣下去久而久之，實(shí)施雙方的積極性都會(huì)下降，項(xiàng)目實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)增大。 不僅如此，那支多國隊(duì)伍的實(shí)施要價(jià)也比國內(nèi)的公司高出一倍，這對(duì)于剛剛初創(chuàng)的公司來說也是一筆難以承受的費(fèi)用。在此之前，因?yàn)橘Y金短缺而被迫在實(shí)施中途放棄項(xiàng)目的公司為數(shù)不少。 理性、膽量和勇氣 眼見著項(xiàng)目實(shí)施失敗的這些陷阱，袁邁克無論如何不敢再向前邁一步了。實(shí)施不成功，損失的不僅是他個(gè)人的信譽(yù)，剛剛初創(chuàng)的公司 更禁不起這樣的折騰。于是，他不得不堅(jiān)決頂住壓力，拒絕了那支隊(duì)伍，重新選擇了一家更加本土化的隊(duì)伍。原來的那支團(tuán)隊(duì)是由湯姆遜公司內(nèi)一個(gè)級(jí)別相當(dāng)高的領(lǐng)導(dǎo)親自批準(zhǔn)的，如果袁邁克自己選擇的實(shí)施隊(duì)伍不能按時(shí)、按質(zhì)實(shí)施成功，他的麻煩就大了?！霸陉P(guān)鍵時(shí)刻，只能看你的膽量和勇氣了。”當(dāng)時(shí)的情景讓袁邁克不無感慨。 兩年后，袁邁克的判斷被證明是正確的。袁邁克他們的項(xiàng)目實(shí)施成功了，他們公司已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地跑在 ERP系統(tǒng)上了。而他們的那家兄弟公司， ERP系統(tǒng)上線以后又崩潰了，最后還是 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 3 頁 共 20 頁 請(qǐng)?jiān)~克選擇的那家公司重新實(shí)施了一遍。 企業(yè)中的 IT工作 ，一頭連著業(yè)務(wù)，一頭連著 IT技術(shù)，是一種很難被他人理解的工作。從事這種工作的 CIO，最常用的工作方式就是溝通、協(xié)調(diào)，最后完成協(xié)作。但是，并不是所有的事情都能在希望的時(shí)刻協(xié)調(diào)好，因此關(guān)鍵時(shí)刻的鐵腕手段就成為必須。試想，如果袁邁克當(dāng)時(shí)有一絲害怕得罪上司的私心，那幺湯姆遜廣東顯示器件有限公司也許就要跟其深圳的兄弟公司一樣，付出三倍甚至更高的 IT成本了。 啟迪： CIO起點(diǎn)不比 CEO低 ERP項(xiàng)目中的許多失敗案例都是和人分不開的，甲方是否有一個(gè)稱職的 CIO是問題的關(guān)鍵所在， CIO的腐敗給項(xiàng)目帶來的損害幾乎都是肯定的。 首先需要職業(yè)道德也就是 CIO良心，還有 CIO所應(yīng)該具有的觀察高度，惟命是從同樣可能破壞企業(yè)的信息化事業(yè)。 CIO階層正在浮出水面，怎樣打造 CIO隊(duì)伍自然是我們思考的問題，職業(yè)道德、專業(yè)技能、決策水平等等，都是需要提高的方面。 從 IT 主管到 CIO 的成長之路 在學(xué)而優(yōu)則仕的觀念之下，所有的行業(yè)都被打上專業(yè)的烙印。雖然成功的企業(yè)家并沒有多高的學(xué)歷，但對(duì)白領(lǐng)的要求，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的要求，卻有明確的專業(yè)劃分，學(xué)歷、簡(jiǎn)歷首先被看成是能力要素。 即便我們不贊成這種觀念，但思考一下企業(yè)里 IT 主管的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，思考 一下這些發(fā)展機(jī)會(huì)中對(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)的要求，仍是有價(jià)值的，可以幫助 IT 主管對(duì)自己的未來找到更準(zhǔn)確的定位。 職業(yè)經(jīng)理人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作經(jīng)驗(yàn)是為社會(huì)需求而準(zhǔn)備的，把 CIO 作為一個(gè)階段性的職業(yè)目標(biāo)首先要搞清楚 CIO的工作職責(zé)是什幺？勝任條件有哪些？絕大多數(shù) CIO是經(jīng)由 IT 主管而成長起來的，在擔(dān)任 IT 主管時(shí)積累的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)是 CIO 所必須具備的，這些技術(shù)經(jīng)驗(yàn)所帶給企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容仍然會(huì)是 CIO 的重要工作職責(zé)。 企業(yè)信息化的要求卻遠(yuǎn)不是如此簡(jiǎn)單， CIO 的職責(zé)更在于從企業(yè)長期發(fā)展的角度，從企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力的角度來看待企業(yè)信息 化的問題，因此首先便是要為企業(yè)完成信息化規(guī)劃的任務(wù)，確定企業(yè)信息化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)價(jià)值，進(jìn)而完成投資建議。在具體的操作層面更要負(fù)責(zé)信息化項(xiàng)目的選型、決策和執(zhí)行，包括建立企業(yè)門戶網(wǎng)站、發(fā)展 ERP 系統(tǒng)、推動(dòng)流程重組、安排企業(yè)的信息化培訓(xùn)等等。 CIO 的第一定位是作為企業(yè)信息化的領(lǐng)跑者，成為在信息化方面的“一把手”。把 IT 主管等同于 CIO 是不行的，沒有定位上的高度，也就沒有賦責(zé)、賦權(quán)給他，在規(guī)劃決策方面、實(shí)施推動(dòng)方面都沒有足夠的能力來完成戰(zhàn)略層面的任務(wù)，就連普通的項(xiàng)目也可能會(huì)遭到一線員工的刁難。 強(qiáng)調(diào) CIO在戰(zhàn) 略層面上的定位，強(qiáng)調(diào) CIO在執(zhí)行層面上的權(quán)威，強(qiáng)調(diào) CIO 在溝通層面上扮演的角色，也就為 CIO 的事業(yè)確定出發(fā)展的路線，進(jìn)而能分析如何調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)和積累工作經(jīng)驗(yàn)。 新職業(yè)機(jī)會(huì)的出現(xiàn) 有許多不能令人滿意的 ERP 項(xiàng)目使得企業(yè)與軟件供應(yīng)商都有反思的機(jī)會(huì)，在企業(yè)與軟件供應(yīng)商之間對(duì) ERP 項(xiàng)目的成功與失敗存在著分歧，有的企業(yè)已經(jīng)數(shù)次對(duì)企業(yè)信息化投資，甚 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 4 頁 共 20 頁 至所選擇的產(chǎn)品都同樣被稱為 ERP 產(chǎn)品，而且大多數(shù)是先選擇國外的大系統(tǒng)，在失敗之后又把眼光放到小一些的系統(tǒng)之上，的確反映出企業(yè)那種“一朝被蛇咬、十年怕井繩”的決策心理。 在經(jīng)過認(rèn)真的反思之后，企業(yè)信息化規(guī)劃、信息化項(xiàng)目監(jiān)理、 ERP 產(chǎn)品規(guī)范、企業(yè)信息化水平測(cè)評(píng)以及 CIO 工作機(jī)制都被提了出來，總體規(guī)劃、分步實(shí)施和 CIO 工作機(jī)制成為企業(yè)內(nèi)部所必須要高度重視的關(guān)鍵因素，通過信息化規(guī)劃來修正目標(biāo)，通過 CIO 工作機(jī)制來貫徹落實(shí)似乎是最為合理與科學(xué)地安排。 一夜之間洛陽紙貴， CIO 成了熱門搶手的職業(yè)，位列 CEO、 CFO 之后，成為企業(yè)信息化的領(lǐng)跑者，可以說有點(diǎn)供不應(yīng)求。許多針對(duì)性的培訓(xùn)班便大獲商機(jī)，展開了強(qiáng)烈的市場(chǎng)攻勢(shì)，對(duì)于人才來講需要清楚的問題是如何才能走上 CIO 的成功之路，怎樣 進(jìn)行知識(shí)結(jié)構(gòu)建造、積累經(jīng)驗(yàn)才能獲得企業(yè)的青睞，坐在 CIO 的位置上為企業(yè)謀劃企業(yè)信息化的未來。 對(duì)信息技術(shù)的掌握也該是最基本的起點(diǎn)，而之后的道路便非常值得探討。到底是技術(shù)為先還是管理為先，應(yīng)該是許多現(xiàn)在已經(jīng)為企業(yè)服務(wù)的 IT 人員所想把握的方向，哪些管理技術(shù)應(yīng)該首先掌握也回旋在他們的腦海中。 ■ IT 主管的兩個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì) 企業(yè)信息化自然是基于信息技術(shù)的，對(duì)信息技術(shù)的掌握必不可少，因此大多數(shù)企業(yè)的 CIO都有擔(dān)任 IT 主管的經(jīng)歷，這樣的成長道路也是無可厚非的。對(duì)于負(fù)責(zé)過企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、軟件系統(tǒng)開發(fā)的 IT 主管來講，其職業(yè)生 涯發(fā)展機(jī)會(huì)是多方面的，但最具有優(yōu)勢(shì)的方向是成為企業(yè)的 CIO 或者進(jìn)入到專業(yè)公司成為 CTO。 在這樣的職業(yè)發(fā)展道路上， IT 主管要怎樣把握機(jī)會(huì)呢？可以從 CIO和 CTO 的特點(diǎn)來分析，CIO 和 CTO 都需要擔(dān)負(fù)起發(fā)展規(guī)劃的任務(wù)， CIO 更多要把目光放在信息技術(shù)的應(yīng)用面上，看到信息技術(shù)與管理之間的關(guān)系，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，信息技術(shù)更是其運(yùn)用來服務(wù)企業(yè)的工具，所以說 CIO 的調(diào)整發(fā)展要放在對(duì)管理和企業(yè)運(yùn)作的理解上，掌握更多的戰(zhàn)略規(guī)劃方法、決策方法、和項(xiàng)目實(shí)施方法。 對(duì)于制造企業(yè)來講信息技術(shù)是可以通過外包資源來實(shí)現(xiàn)的，網(wǎng)絡(luò) 集成、應(yīng)用軟件都可以由專業(yè)公司來完成，如果 IT 主管有更強(qiáng)烈的愿望在技術(shù)上獲得發(fā)展，則需要謀求進(jìn)入專業(yè)公司的機(jī)會(huì)。撇開對(duì)長期發(fā)展的綜合要求，進(jìn)入到專業(yè)公司之后，以對(duì)應(yīng)用的理解和技術(shù)掌握作為發(fā)展基礎(chǔ)的，成為 CTO 之后在技術(shù)方面有更重的責(zé)任。 作為 IT 主管無論是走 CIO 的道路還是走 CTO 的道路都需要繼續(xù)調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)，并根據(jù)工作的來完成好知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 ■ 七分管理三分技術(shù)的 CIO 從 CIO 的工作職責(zé)來分析，信息技術(shù)很容易被看成是最基本的條件，但從其工作內(nèi)容來講更多需要理解和把握企業(yè)的運(yùn)作模式，戰(zhàn)略發(fā)展方向，承擔(dān) 的是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的任務(wù)。更高的要求來自于管理層面，就知識(shí)面和經(jīng)驗(yàn)來講，七分管理、三分技術(shù)的復(fù)合型人才是更好的選擇，埋頭于技術(shù)恰恰不能幫助把企業(yè)帶到更高的信息化境界。 七分管理所涵蓋的知識(shí)結(jié)構(gòu)包括企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)流程管理、資訊溝通管理、企業(yè)物流管理、價(jià)值鏈管理、客戶關(guān)系管理等方面。三分技術(shù)所涵蓋的知識(shí)結(jié)構(gòu)則包括系統(tǒng)分析技術(shù)、系統(tǒng)規(guī)劃的功能建模和數(shù)據(jù)建模技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和安全管理技術(shù)、項(xiàng)目管理技術(shù)等。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 5 頁 共 20 頁 強(qiáng)調(diào)管理是強(qiáng)調(diào) CIO 工作的大方向，是對(duì) CIO 的思維高度和思維意識(shí)的要求，外部環(huán)境的變化、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的 變化、客戶需求的變化都會(huì)轉(zhuǎn)化為對(duì)信息化的需求，只是借助于業(yè)務(wù)人員、質(zhì)量管理人員的間接需求，信息化為企業(yè)帶來的速度效應(yīng)就不能體現(xiàn)出來，被動(dòng)的信息化過程對(duì)企業(yè)來講是一種慢性自殺。 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，信息化的技術(shù)能力是可以通過外包來獲得的，單企業(yè)信息化的發(fā)展規(guī)劃、選型決策最終卻需要企業(yè)自己來完成，這就是 CIO 工作機(jī)制的核心所在。 ■ 七分技術(shù)三分管理的 CTO IT 主管的技術(shù)色彩是固有的特點(diǎn)，否則一家企業(yè)的信息化應(yīng)用就會(huì)出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象，知識(shí)差異和文化差異必然導(dǎo)致內(nèi)耗。作為 IT 主管技術(shù)上的儲(chǔ)備包括網(wǎng)絡(luò)集成、信 息安全、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施幾個(gè)方面，繼續(xù)往深處發(fā)展還有另外一條職業(yè)發(fā)展道路存在，那便是成為專業(yè)公司的 CTO。在企業(yè)工作中也有許多來自于實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)積累，對(duì)技術(shù)的充分理解便有機(jī)會(huì)成為技術(shù)權(quán)威，許多技術(shù)人員從企業(yè)流向?qū)I(yè)公司就說明