國際貿(mào)易專業(yè)外文翻譯---國際化經(jīng)營-國際貿(mào)易(已修改)
2025-02-04 08:24 本頁面
【正文】 國際化經(jīng)營 工商企業(yè)日趨國際化，但他們中大多數(shù)不是出于戰(zhàn)略上的選擇，而是經(jīng)歷了一個緩慢的“循序漸進”的過程。有些公司開始被吸引到國際市場上來，是因為收到了找上門來的定單，在發(fā)現(xiàn)新的機會之后，通過一系列步驟走向國外建立生產(chǎn)廣家。有些公司主動進行國際經(jīng)營是為了對付寡頭賣主壟斷的威脅。還有些公司則是碰上了特殊機遇，通過在國外經(jīng)營來開發(fā)資源供應，獲得外國技術或提高生產(chǎn)效率。許多公司在成為全球性企業(yè)的某一階段，都被生動地描繪成由一種特別關系網(wǎng)把不同國家各種各樣的公司聯(lián)系在一起的投資組合。 這些早期的 經(jīng)營措施，很難說是完整的全球戰(zhàn)略的一部分。但是由于國際范圍的競爭、國家控制措施和公司日漸意識到增效利益而產(chǎn)生壓力時，越來越多的公司在制定全球戰(zhàn)略，采用全球規(guī)劃程序。全球戰(zhàn)略是表示企業(yè)戰(zhàn)略的一項計劃，考慮到地理來源和地理機遇及限制，從其有限資源的地理分布中，最大限度地擴大選擇的目標。 全球戰(zhàn)略，除了包括公司如何進入新的市場、要擁有些什么和如何進行全球運作外，還包括制定規(guī)劃、選擇時機和確定公司的經(jīng)營地點和資源。合理地制定全球戰(zhàn)略，需要認真評估全球各種可選擇的方案和每個方案涉及的風險。制訂全球戰(zhàn)略，決策者絕不要對任何國家充滿盲目性，必須先考慮到世界市場及世界資源的分布，再考慮單獨某一國家的市場和資源。全球戰(zhàn)略旨在于在多國的基礎上取得最大的效益，而不是把國際經(jīng)營活動當作不同國家的業(yè)務組合。 需要有一個全球戰(zhàn)略的基本原因，是多數(shù)產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場超越了國家的界限，但最終決定經(jīng)營的競爭，并不局限在個別的地點和國家市場。因此，為了保持具有競爭性，或者變?yōu)榫哂懈偁幮裕蠖鄶?shù)公司的戰(zhàn)略范圍必須包括國內(nèi)外市場的威脅和機遇。如果國內(nèi)競爭者的視野拓寬，規(guī)模擴大，而這家公司仍舊小規(guī)模經(jīng)營，就會發(fā)現(xiàn)自己不能在研究或產(chǎn)品開 發(fā)方面與他人并駕齊驅(qū)。即使國內(nèi)競爭沒有迅速擴展到其他市場，外國公司也會采取氣勢逼人的戰(zhàn)略。當日本的公司大規(guī)模地打入歐美傳統(tǒng)市場的時候，歐美許多產(chǎn)業(yè)的公司對這種競爭性的挑戰(zhàn)大都毫無準備。凡在全球戰(zhàn)略中沒有包括日本人銳意爭取的那些價格區(qū)段的汽車公司，立即在成本上處于不利地位。在摩托車工業(yè)中，把迅速增長的市場拱手讓與日本競爭者的情況更為嚴重。很多著名的公司完全銷聲匿跡。 在美國市場上，取得成就會領先，所以美國公司過去在產(chǎn)品壽命的最初階段不必 從全球的角度來考慮。由于美國人口眾多、工資率高、可自由支配的購買力 大，并且勇于創(chuàng)新，美國市場多年來對許多產(chǎn)品的容納率和增長率，在世界上都是名列前茅。反過來看，美國以外的公司則從產(chǎn)品開發(fā)一開始，就需要進行全球通盤規(guī)劃。采用先進技術的英國公司、很可能發(fā)現(xiàn)美國的需求比英國的需求增長得快。如果把英國的需求拱手讓與美國的競爭者，那么美國競爭者的銷售額和經(jīng)驗很快會超過英國公司?，F(xiàn)在美國的工資率和人均國民生產(chǎn)總值不再高出歐洲很多，也許輪到美國公司應該按照歐洲市場的需求來設計產(chǎn)品，因為在歐洲市場上銷售這些產(chǎn)品，很可能會超過美國市場。 凡是由于未能選擇最廉價的貨源而在競爭中落后的 公司，都暴露出缺乏全球戰(zhàn)略思想。在其他一些情況下，企業(yè)也許已經(jīng)獲得世界市場的份額和廉價的貨源，但是這是以財政優(yōu)勢或比其外國競爭者相對靈活為代價取得的。借助于需要變動和技術變革，較小的競爭者已經(jīng)能夠超過他們。 世界上國家很多，跨國公司必須要在選擇市場時樹立優(yōu)勢，根據(jù)市場進行戰(zhàn)略評估和選擇經(jīng)營任務。必須決定戰(zhàn)略評估是根據(jù)一個主要的單一市場，許多單一市場，還是許多市場中的某些部分進行的。這家公司還要決定為負責貫徹這一戰(zhàn)略評估如何進行組織，是由總部來進行，由多國委員會來進行，還是由本國的公司來進行？ 單一主要市場方法，也叫做中心市場方法。在這種方法中，公司根據(jù)一國市場選擇經(jīng)營任務，建立營銷組合，以后再擴展到其他國家的市場。這一方法減少決策問題，由于地域擴展的邊際成本低，還可以帶來高利潤。但是公司應該選擇哪一個為中心市場呢？通常公司從國內(nèi)市場開始，但是這不一定是最好的選擇。一些日本和歐洲公司，已經(jīng)為某些有選擇的產(chǎn)品選擇了收入高和要求高的美國市場。美國的市場巨大，有利也有弊。許多歐洲人對在這樣巨大的市場上進行通訊和協(xié)調(diào)工作所需要的代價望而卻步，因此不敢把首先在美國市場上進行生產(chǎn)作為其世界產(chǎn)品戰(zhàn)略的一部分。 多元市場方法意味著高度的分散。如果當?shù)厍闆r特殊，需要比如化肥和農(nóng)藥之類的某些特殊商品，大規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)并不重要，公司的競爭優(yōu)勢取決于生產(chǎn)能力而不取決于先進的產(chǎn)品設計等，那么在這些情況下，多元市場方法也許是最好的戰(zhàn)略。比如對像鋁錠之類的工業(yè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的使用方式、顧客的態(tài)度和目標客戶團體等市場特點，可能在許多國家都大致相似，因此最佳戰(zhàn)略可能是集中開發(fā)更經(jīng)濟的生產(chǎn)過程，形成具有競爭力的成本優(yōu)勢。 在細分市場方法中，企業(yè)要在國內(nèi)市場中認準那些在境外能夠受到不同對待從而 獲利的細分市場。有些細分市場很小 ，在任何一個國家都沒有充足的理由使單一國家的企業(yè)開發(fā)適宜的產(chǎn)品或為開發(fā)市場進行必要的投資。然而，在世界范圍內(nèi)或在若干國家之中，為這一細分市場付出這樣的代價則完全是正當?shù)摹? 歸根結底，全球戰(zhàn)略的制訂是由管理人員的全球經(jīng)營思路決定的。全球戰(zhàn)略的設計和實施，要求總公司和子公司的管理人員，都要遵循同一全球策略，既不能視子公司為只是跟著總部指揮棒轉(zhuǎn)的附屬機構，也不能視為是獨立的城邦，而要看作是整體的一部分，無論從全球目標還是從當?shù)氐哪繕藖碚f，都要如此。全系統(tǒng)的每一部分都發(fā)揮各自的特長，做出各自的獨特貢獻。這種 方法通常被稱為“地心說”，是總公司和子公司齊心協(xié)力制訂出全球的統(tǒng)一標準，但根據(jù)各地情況允許統(tǒng)一標準略有差異，并據(jù)此做出重大決策。但是，地心說要求對子公司的管理人員實行獎勵制度，鼓勵他們?yōu)槿蚰繕伺?，而不只是僅僅為了達到本國的目標。 在國際化的企業(yè)中，總公司對子公司的定位一般有三種類型：（重視本國的）民族中心主義型、（重視所在國的）多中心型和（重視全世界的）地球中心型。 民族中心主義態(tài)度的特點可以歸納為：“我們本國人比總公司和子公司中的任何外國人都優(yōu)越、可靠和值得信任?！痹谶@樣的公司里，工作 標準和決策規(guī)則一般要根據(jù)本國的標準。民族中心主義是和全球戰(zhàn)略背道而馳的，因為這種方法缺少良好的反饋，并且熟悉經(jīng)營地區(qū)當?shù)厍闆r的管理人員的經(jīng)驗和看法在制定決策中得不到適當?shù)闹匾暋? 多中心的公司走向另一個極端
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