【正文】 觀。這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格有很大的關(guān)系。 組織目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)，也和公司結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。 公司的結(jié)構(gòu) 綜合各大企業(yè)管理模式：管理體系結(jié)構(gòu)可分為三種： ： 全有文檔友情提供 該管理模式類似金字塔，采用分級(jí)管理，具有管理?xiàng)l理清晰、職責(zé)明確，分工明確的優(yōu)點(diǎn)，也是一種傳統(tǒng)式管理方式，多為國(guó)有企業(yè)和政府部門采用?？梢哉f(shuō)是最有效的管理控制體系。目前也常為企業(yè)、政府機(jī)關(guān)和事業(yè)單位、研究部門所采用。 ： 采用一點(diǎn)到面的管理模式，也是一種集權(quán)式管理，具有管理高效的特點(diǎn)，能夠非常迅速的適應(yīng)市場(chǎng)變化，對(duì)目前競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的中小企業(yè)非常適合，但隨著市場(chǎng)份額的 不斷拓展和生產(chǎn)規(guī)模的加大，會(huì)出現(xiàn)管理失誤，照顧不到全面的弱勢(shì)。 ： 類似現(xiàn)代各種網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)的一種先進(jìn)管理模式，成功的應(yīng)用例子如 SONY 和 FORD均采用該管理模式，中央集權(quán)和分支機(jī)構(gòu)只是一種裙帶關(guān)系，是一種模糊管理，各分支機(jī)構(gòu)與中央集權(quán)互相依賴，須圍繞市場(chǎng)的變化來(lái)調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)與決策。 比較運(yùn)用： 對(duì)內(nèi)部來(lái)講，是一種穩(wěn)定的管理模式，但其管理機(jī)構(gòu)龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應(yīng)不需太迅速的組織。 總之，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展方向和發(fā)展階段的 不同，應(yīng)采用不同的管理結(jié)構(gòu)模式，在同一企業(yè)的不同部門之間根據(jù)工作性質(zhì)的差異，也可采取不同的管理模式，一個(gè)目的：高效的管理、較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)力和最大的利潤(rùn)回報(bào)。 一般普遍性的公司結(jié)構(gòu) 公司結(jié)構(gòu)類型和特點(diǎn) 金字塔式結(jié)構(gòu) 扁平式結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 扁平式管理美國(guó)的一些高科技企業(yè)，特別是硅谷的 IT 企業(yè)，紛紛傾向扁平化管理。人們是比較隨意，不是非常正式的。無(wú)論是從秘書還是到最高級(jí)主管，人們都是非常平等的。高級(jí)人員沒(méi)有特殊待遇。目的在于降低溝通的成本。 不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)資本家對(duì)公司利 益關(guān)心，每一個(gè)員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進(jìn)行溝通和交流。這種信息的溝通和交流在公司全有文檔友情提供 之間也是非常迅速的。而且在公司之間的層次實(shí)際上也是降低了。在過(guò)去工業(yè)化的模式下，通常會(huì)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，下面有一些企業(yè)低于他們，他們之間有一個(gè)非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應(yīng)商變成了一個(gè)平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進(jìn)行創(chuàng)新，和自己的伙伴進(jìn)行合作。這里不是層次化，或者說(shuō)是階層化。在這個(gè)體系中，每一個(gè)參與到這個(gè)活動(dòng)當(dāng)中的人都有自己創(chuàng)新發(fā)展的能力，不是說(shuō)高層的人有，低層的 人沒(méi)有。整個(gè)公司結(jié)構(gòu)的扁平化，以及公司之間結(jié)構(gòu)的扁平，給人們帶來(lái)了非常大的權(quán)力下放，使人們有能力進(jìn)行創(chuàng)造，創(chuàng)新，使人們有能力進(jìn)行技術(shù)升級(jí)。激進(jìn)的說(shuō)法是：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要 扁平化 。而我認(rèn)為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。看你干什么事，一個(gè)人帶一幫人做一個(gè)企業(yè)，在一個(gè)億以下， 扁平化 可能有效，但做到一個(gè)億以上就困難了。 市場(chǎng)環(huán)境中的許多變化增加了 CEO的壓力，并導(dǎo)致 CEO 離職率的上升。例如 90 年代公司重組的特點(diǎn)之一 ——公司結(jié)構(gòu)的扁平化 ——擴(kuò)大了 CEO 的控制面，與過(guò)去 4 到 5 個(gè)人向 CEO 報(bào)告不同，現(xiàn)在 達(dá)到了 8 到 9 個(gè)人。這樣，為了管理好公司， CEO就必須花費(fèi)更多的精力和時(shí)間。 高盛公司采取扁平化的公司結(jié)構(gòu)，職位（ Title）并不是對(duì)員工的最大激勵(lì)，而從事的業(yè)務(wù)是最大的激勵(lì)。 新經(jīng)濟(jì)并不簡(jiǎn)單地對(duì)新技術(shù)的擴(kuò)散和應(yīng)用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機(jī)和用網(wǎng)絡(luò)把工作流程連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙辦公。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵(lì)機(jī)制的變化。在這個(gè)變化過(guò)程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對(duì)即得利益進(jìn)行調(diào)整。它要求著產(chǎn)生一種新的、扁平的、互動(dòng)式的結(jié)構(gòu)，并對(duì)傳統(tǒng)的縱向一體化和金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行挑戰(zhàn)。新經(jīng) 濟(jì)要求互聯(lián)、共享、整合，而計(jì)劃體制的舊經(jīng)濟(jì)要求封閉、獨(dú)占和縱向一體化。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來(lái)的影響，目前我們已經(jīng)感覺(jué)到了，兩者之間的沖突還會(huì)發(fā)生。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)和改革舊體制的目標(biāo)進(jìn)一步結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)兩者之間的互動(dòng)。 現(xiàn)在已經(jīng)不是單打獨(dú)斗的時(shí)代。每一個(gè)公司的成功都需要全員的密切配合。如何協(xié)調(diào)每一個(gè)人的資源、能力、價(jià)值、利益，成為公司管理的重點(diǎn)。長(zhǎng)期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國(guó)的順從 (依賴 )文化。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協(xié)助，甚至不懂得要求領(lǐng)導(dǎo)為自己工作的開展創(chuàng)造環(huán)境。只是 等著別人帶路。自己不愿為道路和方向的選擇負(fù)責(zé)。這樣，一步走錯(cuò)，就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。與自己無(wú)關(guān)。沒(méi)想到自己是要為了今后的發(fā)展創(chuàng)造空間，公司的成敗就是自己的成敗。無(wú)論在利益獲取、業(yè)績(jī)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，我們都要追求成功。其實(shí)就如本次的培訓(xùn)，我為大家準(zhǔn)備了充足的材料。按照我的節(jié)奏學(xué)習(xí)，你會(huì)了解到比看幾本書都要多的知識(shí)。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。和大家的利益息息相關(guān)。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)。我時(shí)刻都在點(diǎn)撥。如果真的能夠認(rèn)真去學(xué)、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。否則，僅僅是為了完成部門 任全有文檔友情提供 務(wù)，那么短短的幾十分鐘上課，不會(huì)有什么太多的收獲。 媒體 “造神 ”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。他們把企業(yè)總裁當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚(yáng)，他們高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)指明道路。 案例分析： 我們公司為什么要這樣結(jié)構(gòu) * 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴(kuò)大，承接的物業(yè)增多，所屬單位地域分散，出現(xiàn)公文下達(dá)上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問(wèn)題。 * 團(tuán)體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細(xì)化，信息勾通不足，很難做到團(tuán)體協(xié)作融洽。如房產(chǎn)驗(yàn)收，驗(yàn)收牽涉到多個(gè)部門或?qū)I(yè)公司，如工程 、電梯、清洗、消防、綠化等，是個(gè)團(tuán)體協(xié)作的過(guò)程，最后確定驗(yàn)收完畢。但中間往往會(huì)出現(xiàn)某個(gè)環(huán)節(jié)未完成驗(yàn)收，而誤確認(rèn)全部驗(yàn)收完畢的事情。 * 管理成本高，效率低：因團(tuán)體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時(shí)間、人力、信息消耗在路上。 加強(qiáng)管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機(jī)構(gòu)多數(shù)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個(gè)體在組織這個(gè)群體中相對(duì)重要，員工的工作壓力也就相對(duì)較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績(jī)效的提高。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個(gè)體相對(duì)組織這個(gè) 群體而言就顯得較小。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，則會(huì)使員工處于一種低壓力或無(wú)壓力工作狀態(tài)。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，這是極為不利的。同時(shí)，管理者對(duì)工作責(zé)任承擔(dān)過(guò)多，會(huì)影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。 當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，它的弊端也就日益明顯起來(lái)。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，嚴(yán)重影響了工作效率。 部門和崗位設(shè)置 公司資源狀況和配置方式影響到部門設(shè)置。 一般公司的部門設(shè)置及人員安排。 案例分析： 總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 部門和崗位職責(zé) 基本職責(zé)安排 業(yè)務(wù)流分割 全有文檔友情提供 人員定位 角色要求： 其他部門對(duì)總裁辦的角色要求是什么？（你認(rèn)為。實(shí)際調(diào)查。） 自己對(duì)崗位的角色要求。 第三章 :企業(yè)文化 企業(yè)文化是由一個(gè)組織的員工的共同價(jià)值觀所組成，這個(gè)價(jià)值觀是在成長(zhǎng)的過(guò)程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點(diǎn)和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。組織在價(jià)值觀的引導(dǎo)下，會(huì)聚集起一批具有相同價(jià)值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價(jià)值目標(biāo)而努力。因此具 有極強(qiáng)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)可以表現(xiàn)在各個(gè)方面，比如，我們認(rèn)為很多成功企業(yè)的管理制度非常好，實(shí)行起來(lái)非常的順利和有效，但應(yīng)用于我們的企業(yè)為什么就不靈呢？并非我們員工的素質(zhì)不如人，而是那些企業(yè)是在深厚企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，以共同的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能夠取得員工的普遍認(rèn)同和理解。而在我們這里，可能就缺乏普遍認(rèn)同和理解的基礎(chǔ)。 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，最重要的是員工，對(duì)于員工來(lái)講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。 美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基曾 說(shuō)過(guò)： 將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個(gè)鋼鐵大王。 他的信心源于其企業(yè)文化已扎根于組織人員心中。 現(xiàn)代企業(yè)要有自己的企業(yè)文化，這是企業(yè)價(jià)值的表現(xiàn)。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時(shí)間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，否則公司不會(huì)長(zhǎng)久。 企業(yè)大范圍的動(dòng)蕩往往會(huì)對(duì)企業(yè)文化帶來(lái)巨大的打擊。 企業(yè)高層的矛盾也往往削弱企業(yè)文化的構(gòu)造。 共同價(jià)值觀 塑造共同價(jià)值觀是精神文化建設(shè)的核心，是 企業(yè)文化 建設(shè)的最高境界，也是衡量企業(yè)文化建設(shè)成功與否的關(guān)鍵。 全有文檔友情提供 價(jià)值觀差距會(huì)造成種種問(wèn)題。 每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必然存在共同利益，由此存在共同價(jià)值觀。 團(tuán)隊(duì)合作必須要逐步擴(kuò)大共同價(jià)值觀。如果共同價(jià)值觀縮小，就會(huì)引發(fā)矛盾和沖突。 舉例子：股東強(qiáng)調(diào)的是利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理人更強(qiáng)調(diào)的是一種威望和名氣。他們價(jià)值觀的側(cè)重點(diǎn)不同，就會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)管理方面的分歧。王志東、王峻濤、丁兆明等 CEO下課就來(lái)自這些沖突。 我們必須轉(zhuǎn) 換角色，從合作伙伴角度去看待問(wèn)題，分析利益得失，這有助于建立共同的價(jià)值觀。 新加坡國(guó)家公布 “五大共同價(jià)值觀 ”是：國(guó)家至上，社會(huì)為先；家庭為根，社會(huì)為本；關(guān)懷扶持，尊重個(gè)人；求同存異，協(xié)商共識(shí)；種族和諧，宗教完善。 企業(yè)與團(tuán)隊(duì)必須形成共同的價(jià)值觀，人員流動(dòng)大必定會(huì)損失企業(yè)文化。重新塑造企業(yè)文化，共同價(jià)值觀是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界。 一、 每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經(jīng)過(guò)一個(gè)磨合期。 公司的共同價(jià)值觀是讓公司有個(gè)好的氣氛，主要是人要改 變自己。比如：人力資源部就必須形成人本管理的理念。要使整個(gè)體系的效益提高，應(yīng)當(dāng) 求同存異 。 二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 每個(gè)人都需要改變，提升也是種改變，改變是為了公司形成共同價(jià)值觀，認(rèn)知，共同步伐。 部門與部門之間，人與人之間都要進(jìn)行交流溝通。溝通順暢了，工作也可以做的更好。 企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)的最大化，而我們要跟企業(yè)同一目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。員工的價(jià)值觀必須同公司統(tǒng)一，若不同方向就必定出局。 通過(guò)大家座談、自己擬訂績(jī)效考核規(guī)則的 方法，可以使個(gè)人和總裁辦、總裁辦與公司的目標(biāo)統(tǒng)一。 第四章 :職業(yè)經(jīng)理如何制訂計(jì)劃 全有文檔友情提供 人要有規(guī)劃，讓將來(lái)指導(dǎo)今天的行動(dòng)。 目標(biāo)要有一個(gè)時(shí)限。 無(wú)限期的目標(biāo)不可能安排出計(jì)劃以逐步實(shí)現(xiàn)。 倒計(jì)時(shí)是一個(gè)調(diào)整計(jì)劃的比較有效的方法。 從 deadline 回看今天?？纯磳?shí)現(xiàn)了多少，剩下的時(shí)間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實(shí)現(xiàn)的部分。 調(diào)整下一階段的節(jié)奏。 計(jì)劃要有整體感，在一個(gè)既定的輪廓里展開。 不論是學(xué)習(xí)、工作還是生活，系統(tǒng)的意識(shí)都要存在，脈絡(luò)的意識(shí)都要存 在。如果我們搬運(yùn)石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強(qiáng)石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。否則到哪里都仍然是一堆亂石，只是徒費(fèi)氣力而已。任何不良資產(chǎn)的造就也都是這一原因。 人是不能夠一葉蔽目的。在瑣事中掙扎，只會(huì)迷失方向，忘記做事情的初衷。 日積月累，最終水滴石穿，這是強(qiáng)調(diào)有規(guī)劃的積累，或者水的力量集中于一點(diǎn)。成功所需要的堅(jiān)持是為總體目標(biāo)而奮斗的堅(jiān)持。 因此，我們做計(jì)劃不是給別人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時(shí)時(shí)提醒自己是不是偏離了方 向。 計(jì)劃的提出是明晰了思路，把一項(xiàng)看起來(lái)很困難的、無(wú)從下手的事分解成為一件件簡(jiǎn)易的、觸手可及的小事情，只要按照這個(gè)節(jié)奏做，就可以達(dá)到目標(biāo)。 項(xiàng)目分解的目的首先是理清頭緒，找到突破口。 項(xiàng)目分解是為了在時(shí)間上、步驟上把目標(biāo)分解。 項(xiàng)目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項(xiàng)目的輕重緩急。最緊急的事情不一定是最重要的事情。我們要學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)胤艞墶? 項(xiàng)目分解能夠調(diào)動(dòng)資源，讓不同資源在不同時(shí)點(diǎn)、不同側(cè)面、不同領(lǐng)域發(fā)揮作用。 以分權(quán)問(wèn)題為例。那些不是你能干好的事情，或者在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中別人 具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的事情，就全有文檔友情提供 應(yīng)該放出去。這樣你才能集中精力做好你應(yīng)該做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)呢？事必躬親只會(huì)突出你的弱點(diǎn)。但是，分權(quán)以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項(xiàng)目分解時(shí)設(shè)定好按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的考核指標(biāo)，以及相應(yīng)的約束機(jī)制。給他權(quán)力的同時(shí)，其實(shí)是給他一條鎖鏈，讓他更緊密地在你周圍。不習(xí)慣分權(quán)的經(jīng)理，其能量是很小的。哪怕他是一個(gè)天才，都比不過(guò)一個(gè)集體的力量。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會(huì)造成混亂的局面。 在管理過(guò)程的四種職能個(gè)，計(jì)劃職能一般被認(rèn)為是要 完成的第一職能，因?yàn)樵谶壿嬌纤鞘紫劝l(fā)生的職能。計(jì)劃職能還被認(rèn)為是滲透在其它二種職能之中