大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理-文庫吧
2025-11-08 01:49 本頁面
【正文】 中建總公司擁有子公司４３家、三級(jí)法人企業(yè)４０３家，四級(jí)法人企業(yè)２９１家、五級(jí)法人企業(yè)１２５家。 ２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級(jí)次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。） ２００３年９月１８日《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》,資金流量（FCF,資金鏈）模式,集團(tuán)資金收支預(yù)算,KPI指標(biāo),自由現(xiàn)金流量FCF (公司） ＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi))－預(yù)計(jì)資本性支出 ＝經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 －預(yù)計(jì)資本性支出,**某集團(tuán)公司2003年年報(bào)： 2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流入—資本支出）得到明顯改善，由02年的－60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國際金融市場(chǎng)低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場(chǎng)籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。,EVA預(yù)算模式,經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） ＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤（1—所得稅率） ＝ EBIT （1 —T）,EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負(fù)債）,例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%?？偣镜馁Y本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為： EBIT (息稅前利潤）＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。（1—30%）30% ＋280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 ＝ 500 （130% ） ＝350 萬元 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）＝ 350 — 3500 6%＝140 萬元,青島啤酒實(shí)施EVA的幾個(gè)步驟： 步驟一：在董事會(huì)和管理高層中形成對(duì)EVA價(jià)值管理的認(rèn)同。 步驟二：確定EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心。 步驟三：實(shí)現(xiàn)EVA與年薪制掛鉤。 步驟四：建立扁平化的組織體系。 步驟五：再造基于EVA價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程。 步驟六：重塑青啤的管理思想與價(jià)值理念。,公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。評(píng)價(jià)內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢獻(xiàn)或利潤； 各部門占用的資本成本。 公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型： 價(jià)值增量= (當(dāng)期預(yù)算總成本—當(dāng)期實(shí)際總成本）20% ＋ （當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn)—當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)）80% —本單位固定資產(chǎn)增量8% —本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量6%,收入主導(dǎo)模式,全面預(yù)算管理流程的具體說明,預(yù)算啟動(dòng)流程,銷售部門預(yù)算編制流程,營銷部門預(yù)算編制流程,固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程,運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程,人力資源部門預(yù)算編制流程,行政部門預(yù)算編制流程,財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程,預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程,預(yù)算正式下達(dá)流程,預(yù)算執(zhí)行 控制流程,預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程,預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程,預(yù)算調(diào)整流程,預(yù)算編制流程,戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程,各部門編制預(yù)測(cè)報(bào)告 戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議,預(yù)算平衡會(huì),預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議,分管副總和部門經(jīng)理決策 部門經(jīng)理具體組織,目標(biāo)銷售額的分解圖示,目 標(biāo) 銷 售 額,銷什么？,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,各商品銷售預(yù)算,銷往哪里？,北京公司,上海公司,廈門公司,各公司銷售預(yù)算,誰銷？,張三,李四,王五,業(yè)務(wù)員預(yù)算,銷售渠道？,百貨店,直銷店,專賣店,各中間商銷售預(yù)算,銷給誰？,酒店,財(cái)政局,學(xué)校,重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算,,,,,,,KPI預(yù)算模式,主營業(yè)務(wù)收入,寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)算管理,戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價(jià)值觀，,跨越式的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競(jìng)爭戰(zhàn)略，競(jìng)爭力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。,經(jīng)營規(guī)劃,市場(chǎng)營銷規(guī)劃,科技創(chuàng)新規(guī)劃,生產(chǎn)運(yùn)行規(guī)劃,采購供應(yīng)規(guī)劃,企業(yè)文化規(guī)劃,人力資源規(guī)劃,財(cái)務(wù)管理規(guī)劃,年度滾動(dòng)預(yù)算，半年度運(yùn)行評(píng)估制度,季度滾動(dòng)預(yù)算（運(yùn)營、資本、財(cái)務(wù)）,預(yù)算考核,,,平衡管理與價(jià)值管理模型 “三張報(bào)表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算,規(guī)模增長,盈利與回報(bào),現(xiàn)金、風(fēng)控,,公司戰(zhàn)略與預(yù)算 三維平衡觀,增長速度的“誘惑力”： 定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。 規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 速度會(huì)帶來混亂，也會(huì)抹平混亂！ 速度牽引；市場(chǎng)擴(kuò)張節(jié)奏超出我們的想象 增長速度的“風(fēng)險(xiǎn)” “增長極限” 速度陷阱（欲速則不達(dá)，拔苗助長）： 控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲(chǔ)備能力？
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