【正文】 施令，不善于教導(dǎo)員工，激發(fā)其創(chuàng)造性，而是讓員工按照自己的思路和模式行事。他們不是教練，而是指揮官。指揮相對(duì)而言是比較簡單的，而教導(dǎo)則需要理解、尊重、容忍和內(nèi)心。這些正是自戀型領(lǐng)導(dǎo)者的弱項(xiàng)。 自我迷戀在企業(yè)中常見的表現(xiàn)是：過于迷信個(gè)人魅力。許多管理者都有一種誤解，認(rèn)為個(gè)人魅力是管理的精華所在。但是，有效的管理并不靠個(gè)人魅力。魅力有時(shí)反而是管理者,的致命要害：它使管理者變得死板僵化，自以為無所不能，而且抗拒改革。 納德勒和泰斯曼曾經(jīng)為美國《加州管理評(píng)論》聯(lián)合撰寫了一篇精彩的論文，文中描述了魅力領(lǐng)導(dǎo)的一些限制，包括： 設(shè)定不切實(shí)際的期望； 造成組織的依賴性，每個(gè)人都寧愿按兵不動(dòng)，靜待指示； 架空下層主管，讓他們因而失去領(lǐng)導(dǎo)力，除非命令來自領(lǐng)袖，否則就毫無方向、遠(yuǎn)見、忠告、獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰可言； 妨礙了管理階層的應(yīng)變能力，因?yàn)樗麄兊膶I(yè)技巧和其他素質(zhì)“有限”；,沉溺在“魅力”的神奇中不能自拔。 不要只眷戀自己的想法，其他人的思路可能更勝一籌。相反，倒應(yīng)該用你的想法來引導(dǎo)他人。讓大家都來憧憬未來的成功會(huì)給他們帶來什么樣的美景。你可以闡述自己的想法，也要讓別人用你的想法來創(chuàng)造成功的看法，然后大家把他們的意見傳給你。通過這樣的行動(dòng)，你就會(huì)得到一個(gè)更豐富多彩的、而且大家都愿意接受的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗谴蠹夜餐纬傻恼J(rèn)識(shí)。 第三節(jié) 不要只說不做 口出智慧的語言并非智者，行出智慧的舉動(dòng)方為真智者。 ——圣葛里高利,“探求真相是很重要，但是，時(shí)候到了就應(yīng)該停止探求真相，轉(zhuǎn)而開始解決問題?！边@是我一直信奉的箴言。 我們大家，或許是所有的人，都是知之多于行之。我們沒有主動(dòng)去運(yùn)用我們擁有豐富的知識(shí)，我們沒有把知識(shí)當(dāng)做一部分工具來使用。 我們掌握了很多的管理知識(shí)和方法卻沒有應(yīng)用，正如彼得.德魯克所說的那樣：我們大多數(shù)人都只關(guān)注于把我們知道的東西劃分到不同的專業(yè)領(lǐng)域去，而非竭盡全力去運(yùn)用知識(shí)的力量來應(yīng)付各種不同的問題。 湯姆.彼得斯在他著名的《追求卓越》一書中曾說道：“卓越的企業(yè)實(shí)際上和它們的顧客靠得很近。即：其他的,企業(yè)在談?wù)撨@些，而卓越的企業(yè)則在做這些?！彼徽Z中的，說出了卓越企業(yè)與一般企業(yè)的不同之處。 CNN的總經(jīng)理湯姆.約翰遜說他盡量在24小時(shí)內(nèi)回復(fù)所有的信件與電話。迪克.比格斯剛完成了他的第一本書《假如生活是一種均衡的動(dòng)作，為什么我這么笨拙？》。他最近告訴我，我的建議幫助他寫了這本書，可我完全不記得我說了什么?！拔医o了你什么建議？”“你告訴我就去做吧，我就去做了！” 方案再完美，如果不去實(shí)行，就一點(diǎn)價(jià)值也沒有。 在《商業(yè)七宗罪》中，作者愛琳.夏皮羅談到了使公司陷入困境的原因。第一條“致命的罪惡”就是說很多公司設(shè)定了一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，卻很少關(guān)心“如何”實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。彼得.,布洛克的《乘務(wù)員：超越私利去選擇服務(wù)》一書中，布洛克先生讓我們面對(duì)了“如何”探求這一問題的真相： 和其他問題相比，“如何”的問題更需要我們從外部去尋找答案，即用間接的方式來表達(dá)自己的疑惑之處。 對(duì)“如何”問題的回答就是“是”，它把提出問題的人擺放到可解決問題的恰當(dāng)位置。 布洛克先生的終極真理深入我心，我把它當(dāng)做指南針。對(duì)我來講事情就是這樣。如果基本的核心問題能夠被分離出來，并能用非被迫的方式對(duì)它作出清晰的界定，那么其后的時(shí)間便會(huì)被人們用來互相開誠布公地討論這些問題的特殊性，并去探索如何解決面臨的問題。對(duì)常見的問題作出界定是能夠做到的，不過，我知道，只對(duì)問題作出界定還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。,由于我始終在觀察那些領(lǐng)導(dǎo)者，和他們共事，幫他們尋找解決業(yè)務(wù)問題的答案，所以我認(rèn)識(shí)到，如果核心問題能很快被界定出來，這些領(lǐng)導(dǎo)者仍會(huì)面臨“怎么做”的難題。即使是世界上最有才華的領(lǐng)導(dǎo)者，要想弄清該怎么做也還是要耗費(fèi)心神的，尤其是在桌子上堆滿了需要引起重視、需要開會(huì)討論、需要在世界的飛速變革中利用所剩無幾的時(shí)間來思考的一大堆問題時(shí)，情形更是如此。對(duì)于那些為從長久的擱淺中恢復(fù)元?dú)舛嗫鄴暝念I(lǐng)導(dǎo)者來說，弄明白該做什么無疑是一大艱險(xiǎn)之事?？吹揭蝮@恐無力和無所事事而導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)人無意識(shí)的失敗令人悲傷，但當(dāng)睿智的領(lǐng)導(dǎo)人從自己的身上發(fā)現(xiàn)力量時(shí)，又使人興奮。 “說”代替了“做”的現(xiàn)象存在于許多企業(yè)。它們會(huì)以各種形式存在：,演示代替了行動(dòng)：將討論、撰寫作為管理人員的中心工作。在大企業(yè)中尤為突出。 案頭工作替代了行動(dòng)：用制定計(jì)劃、會(huì)議研討、準(zhǔn)備書面材料等等替代了行動(dòng)。 企業(yè)信條代替了行動(dòng)：這是最普遍的一種形式。把企業(yè)信條或價(jià)值觀以某種方式表達(dá)出來（如印下卡片給員工，或是印在海報(bào)上），事實(shí)上，希望得到的東西不會(huì)自動(dòng)變成現(xiàn)實(shí)。 這時(shí)，“說得多做得少”已成為人們司空見慣、可以接受的行為。人們之所以覺得它可被接受，是因?yàn)闆]有人出來反對(duì)或反其道而行之。我們大多數(shù)人都太愿意分析問題了。我們常常小瞧那些能馬上帶來經(jīng)營成就和變革的簡單行動(dòng)，,總是要等到事情逼到頭上，才去做點(diǎn)什么。標(biāo)準(zhǔn)制定出來了，過程也被定義了，這些內(nèi)容也恰如其分地變成了問題，經(jīng)過校對(duì)，還配上了帶有縮略語的圖表。然而，只要還停留在分析和規(guī)劃階段，就是說的多，為實(shí)現(xiàn)那目標(biāo)做得太少。盡管規(guī)劃和分析有時(shí)也很有用，但其中許多工作對(duì)我們想達(dá)到的結(jié)果并不能產(chǎn)生任何直接的影響。有時(shí)候，最好的起點(diǎn)就在眼前。運(yùn)用現(xiàn)有的時(shí)間、資金和資源，竭盡全力去完成使命，從今天開始就做力所能及的事情。 怎么擺脫只說不做的困境呢？專家的建議是： 不要把解決問題復(fù)雜化，讓行動(dòng)容易些。 先做后說。,不要又是各就各位。當(dāng)解決行動(dòng)似乎很危險(xiǎn)或者人們對(duì)未知事物有恐懼感時(shí)，人們就很容易回到夸夸其談的老路上去?！罢?qǐng)站到起跑線上?！?，當(dāng)你聽到這樣的話后，作好準(zhǔn)備努力向前沖吧。不要又是“各就各位”。 幫助其他人。 合作！ 大膽些！要譴責(zé)無為。 一定要讓行動(dòng)得到你最大的關(guān)注。 第四節(jié) 不要只做不想 只有想法沒有行動(dòng)，無非是在做夢(mèng)；只有行動(dòng)沒有想法，那就簡直無異于浪費(fèi)時(shí)間。想法和行動(dòng)在一起才能改變世界。 ——喬爾.A.巴克（未來學(xué)家）,別光做事，停下來用點(diǎn)腦筋 避免“行動(dòng)陷阱”。何謂“行動(dòng)陷阱”？“行動(dòng)陷阱”是指人們忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，想把事情做好，卻又沒有人停下來用點(diǎn)腦筋，想想看如何才能把事情做對(duì)。但是，事實(shí)已經(jīng)告訴我們： 多用腦就可以少用腳 小時(shí)候，我喜歡和我父親下國際