【正文】 施令，不善于教導(dǎo)員工，激發(fā)其創(chuàng)造性，而是讓員工按照自己的思路和模式行事。他們不是教練，而是指揮官。指揮相對而言是比較簡單的，而教導(dǎo)則需要理解、尊重、容忍和內(nèi)心。這些正是自戀型領(lǐng)導(dǎo)者的弱項。 自我迷戀在企業(yè)中常見的表現(xiàn)是：過于迷信個人魅力。許多管理者都有一種誤解，認(rèn)為個人魅力是管理的精華所在。但是，有效的管理并不靠個人魅力。魅力有時反而是管理者,的致命要害：它使管理者變得死板僵化，自以為無所不能，而且抗拒改革。 納德勒和泰斯曼曾經(jīng)為美國《加州管理評論》聯(lián)合撰寫了一篇精彩的論文，文中描述了魅力領(lǐng)導(dǎo)的一些限制，包括： 設(shè)定不切實際的期望； 造成組織的依賴性，每個人都寧愿按兵不動，靜待指示； 架空下層主管，讓他們因而失去領(lǐng)導(dǎo)力，除非命令來自領(lǐng)袖，否則就毫無方向、遠(yuǎn)見、忠告、獎勵或者懲罰可言； 妨礙了管理階層的應(yīng)變能力，因為他們的專業(yè)技巧和其他素質(zhì)“有限”；,沉溺在“魅力”的神奇中不能自拔。 不要只眷戀自己的想法，其他人的思路可能更勝一籌。相反，倒應(yīng)該用你的想法來引導(dǎo)他人。讓大家都來憧憬未來的成功會給他們帶來什么樣的美景。你可以闡述自己的想法，也要讓別人用你的想法來創(chuàng)造成功的看法，然后大家把他們的意見傳給你。通過這樣的行動，你就會得到一個更豐富多彩的、而且大家都愿意接受的統(tǒng)一認(rèn)識，因為它是大家共同形成的認(rèn)識。 第三節(jié) 不要只說不做 口出智慧的語言并非智者，行出智慧的舉動方為真智者。 ——圣葛里高利,“探求真相是很重要，但是，時候到了就應(yīng)該停止探求真相，轉(zhuǎn)而開始解決問題?！边@是我一直信奉的箴言。 我們大家，或許是所有的人，都是知之多于行之。我們沒有主動去運用我們擁有豐富的知識，我們沒有把知識當(dāng)做一部分工具來使用。 我們掌握了很多的管理知識和方法卻沒有應(yīng)用，正如彼得.德魯克所說的那樣：我們大多數(shù)人都只關(guān)注于把我們知道的東西劃分到不同的專業(yè)領(lǐng)域去，而非竭盡全力去運用知識的力量來應(yīng)付各種不同的問題。 湯姆.彼得斯在他著名的《追求卓越》一書中曾說道：“卓越的企業(yè)實際上和它們的顧客靠得很近。即：其他的,企業(yè)在談?wù)撨@些，而卓越的企業(yè)則在做這些?！彼徽Z中的，說出了卓越企業(yè)與一般企業(yè)的不同之處。 CNN的總經(jīng)理湯姆.約翰遜說他盡量在24小時內(nèi)回復(fù)所有的信件與電話。迪克.比格斯剛完成了他的第一本書《假如生活是一種均衡的動作，為什么我這么笨拙？》。他最近告訴我，我的建議幫助他寫了這本書，可我完全不記得我說了什么?！拔医o了你什么建議？”“你告訴我就去做吧，我就去做了！” 方案再完美，如果不去實行，就一點價值也沒有。 在《商業(yè)七宗罪》中，作者愛琳.夏皮羅談到了使公司陷入困境的原因。第一條“致命的罪惡”就是說很多公司設(shè)定了一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，卻很少關(guān)心“如何”實現(xiàn)這一目標(biāo)。彼得.,布洛克的《乘務(wù)員：超越私利去選擇服務(wù)》一書中，布洛克先生讓我們面對了“如何”探求這一問題的真相： 和其他問題相比，“如何”的問題更需要我們從外部去尋找答案，即用間接的方式來表達自己的疑惑之處。 對“如何”問題的回答就是“是”，它把提出問題的人擺放到可解決問題的恰當(dāng)位置。 布洛克先生的終極真理深入我心，我把它當(dāng)做指南針。對我來講事情就是這樣。如果基本的核心問題能夠被分離出來，并能用非被迫的方式對它作出清晰的界定，那么其后的時間便會被人們用來互相開誠布公地討論這些問題的特殊性，并去探索如何解決面臨的問題。對常見的問題作出界定是能夠做到的，不過，我知道，只對問題作出界定還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。,由于我始終在觀察那些領(lǐng)導(dǎo)者，和他們共事，幫他們尋找解決業(yè)務(wù)問題的答案，所以我認(rèn)識到，如果核心問題能很快被界定出來，這些領(lǐng)導(dǎo)者仍會面臨“怎么做”的難題。即使是世界上最有才華的領(lǐng)導(dǎo)者，要想弄清該怎么做也還是要耗費心神的，尤其是在桌子上堆滿了需要引起重視、需要開會討論、需要在世界的飛速變革中利用所剩無幾的時間來思考的一大堆問題時，情形更是如此。對于那些為從長久的擱淺中恢復(fù)元氣而苦苦掙扎的領(lǐng)導(dǎo)者來說，弄明白該做什么無疑是一大艱險之事。看到因驚恐無力和無所事事而導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)人無意識的失敗令人悲傷，但當(dāng)睿智的領(lǐng)導(dǎo)人從自己的身上發(fā)現(xiàn)力量時，又使人興奮。 “說”代替了“做”的現(xiàn)象存在于許多企業(yè)。它們會以各種形式存在：,演示代替了行動：將討論、撰寫作為管理人員的中心工作。在大企業(yè)中尤為突出。 案頭工作替代了行動：用制定計劃、會議研討、準(zhǔn)備書面材料等等替代了行動。 企業(yè)信條代替了行動：這是最普遍的一種形式。把企業(yè)信條或價值觀以某種方式表達出來（如印下卡片給員工，或是印在海報上），事實上，希望得到的東西不會自動變成現(xiàn)實。 這時，“說得多做得少”已成為人們司空見慣、可以接受的行為。人們之所以覺得它可被接受，是因為沒有人出來反對或反其道而行之。我們大多數(shù)人都太愿意分析問題了。我們常常小瞧那些能馬上帶來經(jīng)營成就和變革的簡單行動，,總是要等到事情逼到頭上，才去做點什么。標(biāo)準(zhǔn)制定出來了，過程也被定義了，這些內(nèi)容也恰如其分地變成了問題，經(jīng)過校對，還配上了帶有縮略語的圖表。然而，只要還停留在分析和規(guī)劃階段，就是說的多，為實現(xiàn)那目標(biāo)做得太少。盡管規(guī)劃和分析有時也很有用，但其中許多工作對我們想達到的結(jié)果并不能產(chǎn)生任何直接的影響。有時候，最好的起點就在眼前。運用現(xiàn)有的時間、資金和資源，竭盡全力去完成使命，從今天開始就做力所能及的事情。 怎么擺脫只說不做的困境呢？專家的建議是： 不要把解決問題復(fù)雜化，讓行動容易些。 先做后說。,不要又是各就各位。當(dāng)解決行動似乎很危險或者人們對未知事物有恐懼感時，人們就很容易回到夸夸其談的老路上去?！罢堈镜狡鹋芫€上?！保?dāng)你聽到這樣的話后，作好準(zhǔn)備努力向前沖吧。不要又是“各就各位”。 幫助其他人。 合作！ 大膽些！要譴責(zé)無為。 一定要讓行動得到你最大的關(guān)注。 第四節(jié) 不要只做不想 只有想法沒有行動，無非是在做夢；只有行動沒有想法，那就簡直無異于浪費時間。想法和行動在一起才能改變世界。 ——喬爾.A.巴克（未來學(xué)家）,別光做事，停下來用點腦筋 避免“行動陷阱”。何謂“行動陷阱”？“行動陷阱”是指人們忙得團團轉(zhuǎn)，想把事情做好，卻又沒有人停下來用點腦筋，想想看如何才能把事情做對。但是，事實已經(jīng)告訴我們： 多用腦就可以少用腳 小時候，我喜歡和我父親下國際