國內(nèi)工程總承包企業(yè)的問題-文庫吧
2024-11-18 22:35 本頁面
【正文】 二級法人公司項目部”的管理模式。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有67％被調(diào)查的單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部，只是設立了一個二級機構(gòu)工程總承包部。，約有50％被調(diào)查單位沒有建立完善的項目管理體系。很多企業(yè)管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統(tǒng)的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標要求。，往往實行“公司——分公司——項目部——作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構(gòu)龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經(jīng)過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理時已所剩無幾，至使項目經(jīng)理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成
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