【正文】 療養(yǎng)計劃。如2007年春節(jié)，海底撈北京地區(qū)的兩千多名員工就享受了一同去郊區(qū)泡溫泉浴的待遇。此外，海底撈還為員工子女提供教育條件，在四川簡陽建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學(xué)，只需要交書本費。這讓海底撈的運營成本相對較高。單是住宿一項，海底撈一年中一個店給員工租房的費用就得花費50萬。這么高的成本費用，必須靠高營業(yè)額才能支撐。海底撈較出色的店一天翻臺的次數(shù)是七次，而最差的不會少于四次。因為按照餐飲業(yè)的一般規(guī)律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的?！霸谶@么大眾化的消費群體里，要盡可能地多翻臺。”“按照這么高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在海底撈公司看來，員工和企業(yè)之間這種相輔相成的關(guān)系，可以讓員工感覺到物有所值。企業(yè)為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業(yè)的責(zé)任感。2）晉升——用雙手改變命運中國餐飲業(yè)沒有全國性的品牌，原因是中國各地口味差異很大。四川火鍋大同小異，顧客唯一能感受到的差別就是服務(wù)。餐飲業(yè)與顧客接觸最多的是服務(wù)員，也就是大家通常說的“農(nóng)民工”。他們大多來自農(nóng)村，懷著夢想來到城里，希望通過自己的辛勤勞動改變命運。據(jù)此，張勇先生提出了“雙手改變命運”的企業(yè)價值觀，希望能打造一個平臺，讓員工在這個平臺上通過努力實現(xiàn)自己的人生價值。海底撈的管理層很少有“空降兵”，除了少數(shù)技術(shù)型很強的崗位，其他都是從基層服務(wù)員干起。海底撈對員工的考核采用自評和考評相結(jié)合的形式，達到一定的標(biāo)準(zhǔn)就可以升職。張勇設(shè)計的績效考核和晉升模式，讓每個員工看到了自己廣闊的發(fā)展前景，讓海底撈人感到自己只要努力工作就會有更好的發(fā)展，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇。管理線的晉升途徑：新員工——合格員工——一線員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——大堂經(jīng)理——店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理。技術(shù)線的晉升途徑：新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標(biāo)兵員工——勞模員工——功勛員工。后勤線的晉升途徑：新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷?！边@樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個店。店長王燕只有22歲，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。這些員工不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。3）信任與平等人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平，被人信任。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀?；谝磺幸詾榭蛻舴?wù)為重和對員工的信任，海底撈給一線服務(wù)員的授權(quán)很大，包括可以為客戶免單的權(quán)力。每個員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會再有第二次機會。“公司給你的總是超出預(yù)期，所以你就會死心塌地地為公司干。”2007年7月通過獵頭公司進入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會。剛進入公司一個月，他就參加了公司安排的西安交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來回的飛機票和其他費用都由公司方面支付。2008年年初，公司又把比較核心的技術(shù)部門交給過去并無經(jīng)驗的他來管理，對于他這個“外人”而言，“實在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因為有些員工拜他為師，學(xué)習(xí)采購和物流管理。作為北方區(qū)的總負(fù)責(zé)人，袁華強每個月都有一項特殊的任務(wù)：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉(xiāng)的小服務(wù)生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀?！霸诤５讚?，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃?！痹谠A強看來，很大程度上，這得益于張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念?，F(xiàn)在海底撈的核心高管，除了財務(wù)和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現(xiàn)在的普通人。袁華強幾乎干過海底撈所有的職務(wù)：門童，廚師，洗碗工……從最底層成長起來的親身經(jīng)歷讓那些海底撈的管理者保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上?！跋Ｍ軌虮M量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好？”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了”。4）平臺、授權(quán)聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由幾萬名管理者組成的公司。如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，那么他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)：第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。袁華強就是一例。至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足，員工自然把海底撈當(dāng)做自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，可以想象員工在那里受到的輕視。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由幾萬名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了?！比绻闶呛５讚频耐?，想想看，你怎么跟這么多個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？5）培訓(xùn)員工海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。其員工的入職培訓(xùn)很簡單，只有3天。主要講一些基本的生活常識和火鍋服務(wù)常識。真正的培訓(xùn)是在進入門店之后的實習(xí)中，每個新員工都會有一個師傅傳幫帶?！靶聠T工要達到海底撈優(yōu)秀員工的水平，一般需要兩到三個月的時間”。袁華強解釋。體會海底撈的價值觀和人性化的服務(wù)理念，學(xué)會處理不同問題的方法，比起那些固定的服務(wù)動作規(guī)范困難多了。為了保證這種價值觀和氛圍不被稀釋，培養(yǎng)后續(xù)儲備干部，將培訓(xùn)員工設(shè)置成考核中高層管理人員的重要指標(biāo)。海底撈現(xiàn)在包括袁華強在內(nèi)的7人核心管理團隊，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴張根本不可能快?，F(xiàn)在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經(jīng)驗。而一般的服務(wù)員工，也會保證有80%是從老店里調(diào)來的。海底撈有一段時間集中開了7家新店，新店開張大量抽調(diào)了老店的員工，新員工數(shù)量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時候全民皆兵，把熟悉業(yè)務(wù)的配菜員、傳菜員等二線人員調(diào)往一線的準(zhǔn)備，但客戶滿意度的提升還是需要一個過程。隨著海底撈的成功，嗅覺敏銳的投資公司也聞風(fēng)而至。IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資這家連鎖餐飲企業(yè)，幫助其加速發(fā)展。雖然“海底撈”一大目標(biāo)是在全國開分店，但為了實現(xiàn)這兩者的滿意度，卻拒絕風(fēng)投，進行穩(wěn)扎穩(wěn)打的緩慢擴張。因為“海底撈”認(rèn)為，在沒能擁有足夠滿足擴張需要的合格員工之前，拿錢拼店數(shù)，可能是讓“海底撈”品牌消失的最快死法。張勇既沒有選擇風(fēng)投，又沒有讓海底撈上市，也沒有盲目擴張店面。而如何儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他如今絕大部分精力?！拔覀兣嘤?xùn)有很多種方式，一種是理論培訓(xùn)，一個老師講n個學(xué)生聽，還有一種在現(xiàn)實生活中摸索，一個師傅帶一個徒弟?！睆堄陆榻B道。目前，他正在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，并參與培訓(xùn)體系的建立和教材的編寫。但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。目前海底撈開設(shè)了海底撈大學(xué)以快速培養(yǎng)人才?！安惋嫎I(yè)是低附加值、勞動密集型的行業(yè)，怎么點火、怎么開門并不需要反復(fù)教育，最重要的是如何讓員工喜歡這份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不會干不好?！睆堄轮毖裕皹?biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的?！痹诤５讚频墓灸繕?biāo)里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實”則排在前面。海底撈已經(jīng)婉拒過幾家著名的想要投資的風(fēng)投，張勇對此的解釋是：擴張得太快，海底撈就不是海底撈了。對一個公司而言，這顯然已不再是純粹的商業(yè)目標(biāo)，而將其對員工和社會的責(zé)任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如一、不打折扣地堅持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數(shù)。案例思考？，分析海底撈是如何通過員工服務(wù)創(chuàng)造企業(yè)佳績的。？？服務(wù)利潤鏈可以形象地理解為一條將盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來的紐帶，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈，其中每一個環(huán)節(jié)的實施質(zhì)量都將直接影響其后的環(huán)節(jié)，最終目標(biāo)是使企業(yè)的盈利。，分析海底撈是如何通過員工服務(wù)創(chuàng)造企業(yè)佳績的。服務(wù)利潤鏈明確指出了顧客忠誠與企業(yè)盈利能力間的相關(guān)關(guān)系。而要提高顧客的忠誠度，其中一個方式是通過改進服務(wù)，提升企業(yè)形象來提高服務(wù)的總價值。海底撈十分注重其服務(wù)，為了達到高顧客滿意度，他們?yōu)轭櫩吞峁拔逍羌墶狈?wù)，力求做到“要超出客人的期望，讓人們在海底撈享受在其他火鍋店享受不到的服務(wù)”使顧客體會到他們的服務(wù)差異化戰(zhàn)略。海底撈要求員工不僅要提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)，讓一線的服務(wù)員臨場靠自己的判斷去滿足顧客的各種需求。像代客泊車、在等位時提供免費服務(wù)、節(jié)約當(dāng)?shù)赖狞c菜服務(wù)、細(xì)致周到的餐后服務(wù)等，都是海底撈現(xiàn)行的差異化服務(wù)。正是這種“超越客戶期望”的服務(wù)理念，滲透到員工服務(wù)的各個方面，讓顧客在海底撈體驗到超出期望的服務(wù)，提高了他們對海底撈的忠誠度。為了使員工能更好地傳遞海底撈的服務(wù)理念，首先就要使員工滿意，有了高的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，員工才能用心地為顧客提供服務(wù)。除了給員工提供良好的福利和晉升機會，還要讓員工感受到組織對他的信任和在組織中被平等對待。不僅如此，員工還擁有免單權(quán)，鼓勵他們根據(jù)客人需要來行使相應(yīng)的權(quán)利，靈活調(diào)整服務(wù)。由于客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。有了高的員工滿意度，才能實現(xiàn)高的顧客滿意度，才能為企業(yè)帶來高利潤。而高利潤又從正面強化了客戶滿意度和員工滿意度，從而提高了客戶忠誠度和員工忠誠度。內(nèi)部因素：（1）產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)：公司始終高揚“綠色，健康，營養(yǎng)，特色”的大旗，致力于在繼承川味原有的“麻，辣，鮮，香，嫩，脆”基礎(chǔ)上，不斷開發(fā)創(chuàng)新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇和良好的口碑。公司始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料熬制原則，嚴(yán)把原料關(guān)、配料關(guān)，為顧客提供“蜀地，蜀風(fēng)”濃郁的優(yōu)質(zhì)火鍋。（2）服務(wù)上乘：采用服務(wù)差異化戰(zhàn)略，以“超越客戶的期望”為服務(wù)理念，不僅提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，而且根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)，讓一線的服務(wù)員臨場靠自己的判斷去滿足顧客的各種需求?！?，從餐前的等位，就提供很多免費服務(wù)；到餐中，會有服務(wù)員想顧客之所想，提供各種貼心的服務(wù)；再到餐后，服務(wù)員為顧客提供的意想不到的服務(wù)。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為核心競爭力，造就了極高的顧客滿意度和忠誠度，并為企業(yè)帶來極強的盈利能力。（3）員工滿意度高：海底撈把員工當(dāng)成家里的人，為他們提供良好的福利條件；提出了“雙手改變命運”的企業(yè)價值觀，打造一個平臺，讓員工在這個平臺上通過努力實現(xiàn)自己的人生價值；讓員工感覺公平，被人信任；給員工授權(quán)，鼓勵他們根據(jù)客人需要來行使相應(yīng)的權(quán)利；除此之外還會培訓(xùn)員工。這一系列措施，讓海底撈擁有極高的員工滿意度和忠誠度，讓員工最終能用心為客人提供服務(wù)。（4）管理層的正確決策：“海底撈”一大目標(biāo)是在全國開分店，但為了實現(xiàn)這顧客和員工的滿意度，卻拒絕風(fēng)投，進行穩(wěn)扎穩(wěn)打的緩慢擴張。因為“海底撈”認(rèn)為，在沒能擁有足夠滿足擴張需要的合格員工之前，拿錢拼店數(shù)，可能是讓“海底撈”品牌消失的最快死法。張勇認(rèn)為，對一個公