【正文】 務(wù)組織與決策體制。參考文獻(xiàn)[1][J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息, 2008,(8).[2]——企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石[J].國(guó)企,2009,(6).[3][J].華章,2009,(8).[4] [5] [6] Collective ．06(下)第二篇：淺談企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理存在問題及對(duì)策企業(yè)管理集團(tuán)以財(cái)務(wù)管理為中心，應(yīng)注意做好以下工作： 建立健全以財(cái)務(wù)管理為核心的管理體系。企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)管理（如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等）都要服務(wù)和服從于經(jīng)營(yíng)需要，有利于改善和提高工作效率及經(jīng)濟(jì)效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。它們之間應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為核心，相互配套，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)和相互銜接，單項(xiàng)管理制度或方法的改變要統(tǒng)籌考慮其對(duì)整個(gè)管理體系的影響。特別要注重建立健全各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度，在日常管理中嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)制度。企業(yè)集團(tuán)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，要積極行使出資人的權(quán)利，要根據(jù)企業(yè)進(jìn)入中央管理后的具體要求，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、對(duì)外擔(dān)保、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計(jì)、責(zé)任會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等一系列管理辦法。制定的各項(xiàng)管理制度要裝訂成冊(cè)，定期對(duì)集團(tuán)及所屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員、管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，教育全體員工要認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)制訂的各項(xiàng)規(guī)章制度，熟悉各項(xiàng)制度的具體規(guī)定，在日常工作中認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。集團(tuán)還應(yīng)定期對(duì)各所屬企業(yè)執(zhí)行國(guó)家的財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。使企業(yè)集團(tuán)及所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕因個(gè)別人不按財(cái)務(wù)制度規(guī)定的程序辦事而給公司造成的損失。建立健全會(huì)計(jì)信息和統(tǒng)計(jì)信息相結(jié)合的電算化管理。通過迅速、高效的電算化管理，將企業(yè)生產(chǎn)情況與財(cái)務(wù)情況及時(shí)客觀地反映出來，并深入 分析，尋找經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。各項(xiàng)決策包括籌資決策、投資決策、經(jīng)營(yíng)決策等要在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)行。企業(yè)對(duì)其發(fā)展目標(biāo)，要量力而行，平衡好眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，充分考慮各種影響因素，運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)行嚴(yán)密的可行性分析和成本效益測(cè)算。一個(gè)項(xiàng)目或者一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，可能會(huì)使幾十年積累的財(cái)富毀于一旦。加強(qiáng)成本效益管理。成本管理是財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本，減少支出。不錯(cuò)，降低成本必然能增加利潤(rùn)，但成本增加并不意味著利潤(rùn)一定減少。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)，在市場(chǎng)機(jī)制的調(diào)控下，物價(jià)有變動(dòng)，產(chǎn)品升級(jí)換代周期縮短，這一切使得不同時(shí)期的產(chǎn)品成本具有很多不可比因素。如果只簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)降低成本而使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)固步不前，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障，因缺乏競(jìng)爭(zhēng)力而與市場(chǎng)失之交臂，就會(huì)從戰(zhàn)略上動(dòng)搖企業(yè)的生存基礎(chǔ)。因此，財(cái)務(wù)意義上的成本管理是成本效益管理，是要節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費(fèi)用，減少那些不必要的支出。而對(duì)那些能夠給企業(yè)帶來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益還有那些雖然眼前增加了負(fù)擔(dān)但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和蓬勃發(fā)展的費(fèi)用支出，則必須給予保證。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。市場(chǎng)歷來是機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存的，低風(fēng)險(xiǎn)低收益的謹(jǐn)慎和高風(fēng)險(xiǎn)高收益的誘惑，往往使企業(yè)在決策面前進(jìn)退兩難。風(fēng)險(xiǎn)管理就顯得尤為重要。充分衡量風(fēng)險(xiǎn)的程度，結(jié)合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權(quán)衡得失，選擇最佳方案以較小風(fēng)險(xiǎn)取得較大效益，是現(xiàn)代企業(yè) 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所共同追求的。但需要注意的是，在作出決定之前要針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)制定一系列防范、保全和補(bǔ)償措施，使企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)不致驚慌失措，束手無策。二、我國(guó)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的問題（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性在我國(guó)，由于長(zhǎng)期以來在思想上受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響和約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如貨幣時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。這些反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析機(jī)會(huì)成本。所以當(dāng)前我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀是以資金結(jié)算管理為主，而在投資、籌資以及收益分配等主要工作上比較薄弱，財(cái)務(wù)管理工作缺乏科學(xué)性。（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性從目前的情況來看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性目前，不少企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶─資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。（四）企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量狀況堪憂，“資金緊張”制約著集團(tuán)的發(fā)展 企業(yè)集團(tuán)要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模，必須要有資金為前提，同時(shí)還要進(jìn)行資產(chǎn)的運(yùn)作。培育上市公司，增加融資渠道，將企業(yè)資本推向金融市場(chǎng)，以盤活資本，這是企業(yè)融資的手段之一。但目前我國(guó)有很多企業(yè)集團(tuán)面臨資金短缺的困境，這是目前制約企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的瓶頸。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量也堪憂，很多國(guó)有及國(guó)有控股、集體絕對(duì)控股、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量狀況較差，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%甚至以上。這直接制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，制約著企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。（五）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度，內(nèi)部管理機(jī)制不健全 目前由于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。同時(shí)由于缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約 4 束機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理者的開拓創(chuàng)新精神受到嚴(yán)重影響，使企業(yè)資產(chǎn)流失和決策失誤現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，有的甚至導(dǎo)致集團(tuán)虧損。這里至少有幾個(gè)主要原因：一是少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點(diǎn)子；二是放權(quán)過多，約束機(jī)制沒有形成，使下屬 企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失；三是集團(tuán)內(nèi)部缺乏有效的管理機(jī)制。三、強(qiáng)化我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的措施基于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前存在的上述問題，本人實(shí)地調(diào)查研究了中國(guó)金可達(dá)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理。在學(xué)習(xí)實(shí)踐中，將在學(xué)校學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際狀況加以比較研究思考，提出自己的一些看法，以期對(duì)加強(qiáng)我國(guó)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理拋磚引玉。（一）實(shí)行嚴(yán)密的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)算，為正確決策保駕護(hù)航預(yù)測(cè)算是國(guó)際上大集團(tuán)、大公司通行的財(cái)務(wù)管理辦法。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)通過長(zhǎng)期決策和短期決策，分別提出了自已的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，保證決策所確定的最優(yōu)方案在實(shí)際工作中得到貫徹執(zhí)行，還必須研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法，所謂預(yù)算就是將決策的目標(biāo)具體地、系統(tǒng)地反映出來的計(jì)劃的數(shù)量說明。有了全面預(yù)算，企業(yè)就能按照預(yù)算體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲?？焖龠m應(yīng)市場(chǎng)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)算。市場(chǎng)總是變化莫測(cè)、捉摸不定的，特別是一些原材料的價(jià)格，因各種原因，變化幅度很大。如2000年6月份，金可達(dá)集團(tuán)采購(gòu)啤酒原材料大麥，因采購(gòu)價(jià)格突破了公司計(jì)劃的控制 5 值，但由于啤酒市場(chǎng)價(jià)格也相應(yīng)地高于計(jì)劃值，因而從表面上看來，產(chǎn)品賣得不錯(cuò)，有利潤(rùn)空間。但事后，該公司才發(fā)現(xiàn)全季度的利潤(rùn)沒有達(dá)到預(yù)期水平。從這時(shí)起，他們才感到了真正做到“眼睛盯看市場(chǎng)，工夫下在現(xiàn)場(chǎng)”，做好動(dòng)態(tài)反映原材料、產(chǎn)成品市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)的預(yù)測(cè)算極為重要。所以，財(cái)務(wù)部門要適時(shí)地根據(jù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的變化，經(jīng)常對(duì)不同原材料、不同價(jià)位做好預(yù)測(cè)算工作。通過比較分析事先確定的價(jià)格控制范圍，為快速?zèng)Q策提供較為科學(xué)的依據(jù)。為此，財(cái)務(wù)部門要設(shè)定三個(gè)內(nèi)部控制價(jià)格：一是企業(yè)預(yù)測(cè)的市場(chǎng)價(jià)格；二是根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)要求算出的原材料價(jià)格控制目標(biāo)，即“保利臨界價(jià)格”；三是根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格算出的利潤(rùn)為零時(shí)的原材料價(jià)格控制目標(biāo)，即“保本臨界價(jià)格”。財(cái)務(wù)部門要根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況和國(guó)內(nèi)外產(chǎn)品價(jià)格的變動(dòng)情況等，動(dòng)態(tài)地對(duì)“保利臨界價(jià)格”和“保本臨界價(jià)格”進(jìn)行測(cè)算調(diào)整。銜接市場(chǎng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的滾動(dòng)預(yù)算。預(yù)算管理要主動(dòng)面向戰(zhàn)略，成為落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。企業(yè)集團(tuán)要通過滾動(dòng)預(yù)算管理強(qiáng)化預(yù)算計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的銜接，保證戰(zhàn)略舉措處于受控狀態(tài)；要堅(jiān)持以獲得最佳效益為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，來強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。如金可達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)部每年第三季度開始，就要組織編制下一的綜合計(jì)劃和預(yù)算，要按照綜合計(jì)劃的執(zhí)行情況和對(duì)下一的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為目標(biāo)、以銷售計(jì)劃為先導(dǎo)、以利潤(rùn)測(cè)算為指針，將生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、技改、基建、大修以及加工投資等各方面工作作統(tǒng)籌安排，最終形成優(yōu)化的綜合計(jì)劃和滾動(dòng)的財(cái)務(wù)預(yù)算。在對(duì)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)測(cè)算的過程中，財(cái)務(wù)部要做 6 好每一季、每一月的預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揭示存在的問題，提出解決的措施。并及時(shí)修訂下一季尤其是即將來臨的月份的預(yù)算。實(shí)際執(zhí)行了一個(gè)月的預(yù)算，就即時(shí)增添一個(gè)月的預(yù)算安排。這樣，通過事前的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和計(jì)劃預(yù)算、事中的財(cái)務(wù)控制和檢查、事后的財(cái)務(wù)分析和采取相應(yīng)的措施，使利潤(rùn)始終處于完全受控狀態(tài)，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)發(fā)展情況始終心中有數(shù)，從而正確決策，最終確保全年目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。（二）重視資本經(jīng)營(yíng)，追求“資本可持續(xù)有效增值”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一切生產(chǎn)要素都表現(xiàn)為資本，企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)上是資本經(jīng)營(yíng)。企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、商品經(jīng)營(yíng)向資本經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定時(shí)期的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的新飛躍和新發(fā)展，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)要求，是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。資本經(jīng)營(yíng)，就是通過改變資產(chǎn)的實(shí)物組合形態(tài)或存在方式，通過吸收、集聚資產(chǎn)的方式實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張和增值，是以實(shí)現(xiàn)資本保值增值為目的，通過生產(chǎn)要素的流動(dòng)與重組和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，對(duì)企業(yè)全部資產(chǎn)或資本進(jìn)行綜合運(yùn)營(yíng)的一種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（三）實(shí)行科學(xué)的對(duì)外投資財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)對(duì)外投資財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)主要是對(duì)新建項(xiàng)目的投資、技改投資和資