【正文】 經(jīng)濟(jì)的興起，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴(lài)于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用，從根本上取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國(guó)家的創(chuàng)新能力的大小。要想在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下獲得成功，未來(lái)的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時(shí)取其所長(zhǎng)。在美日企業(yè)的人力資源管理中，目前已經(jīng)出現(xiàn)了一些可喜的變化，美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢(shì)。（1）更加注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè)。美國(guó)吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開(kāi)發(fā)與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學(xué)者彼得斯的“企業(yè)文化”理論和舒適特的“A戰(zhàn)略”理論為代表。這兩種理論進(jìn)一步推動(dòng)了美國(guó)企業(yè)在實(shí)施人力資源戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各企業(yè)對(duì)各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋?zhuān)絹?lái)越多的大公司正日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強(qiáng)和改善企業(yè)的人力資源管理。（2）更加注重調(diào)動(dòng)員工工作的積極主動(dòng)性。美國(guó)大中型企業(yè)從20世紀(jì)80年代中期以來(lái)，在管理領(lǐng)域采取了一系列新的措施。例如福特汽車(chē)公司在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線(xiàn)員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。通用汽車(chē)等公司引入了長(zhǎng)期雇傭政策。同時(shí)讓工人持有企業(yè)股票，參加董事會(huì)，在更大程度上參加企業(yè)管理，充分發(fā)揮了他們的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。這已經(jīng)成為美國(guó)企業(yè)中的新趨勢(shì)。（3）人力資源政策與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。這是美國(guó)人力資源政策最突出的轉(zhuǎn)變，在美國(guó)企業(yè)人力資源管理中掀起了一次變革。一時(shí)間“戰(zhàn)略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國(guó)企業(yè)界最時(shí)髦的詞。人事部轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源部，人事政策與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同步制定。人力資源部門(mén)經(jīng)理的工作重點(diǎn)從一般行政事務(wù)轉(zhuǎn)向企業(yè)的戰(zhàn)略制定和落實(shí)。這與20世紀(jì)70年代以前相比有了根本性的轉(zhuǎn)變。日本企業(yè)獨(dú)到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動(dòng)日本經(jīng)濟(jì)騰飛確實(shí)做出了世界公認(rèn)的巨大貢獻(xiàn)。但隨著條件的發(fā)展變化，日本企業(yè)人力資源管理模式固有的一些弱點(diǎn)開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。20世紀(jì)90年代初進(jìn)行的一項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查顯示，有69％的人對(duì)現(xiàn)有的人才管理模式感到不滿(mǎn)，有55％的人認(rèn)為改進(jìn)“人才培養(yǎng)”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要課題。與此相聯(lián)系，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，為了應(yīng)對(duì)日本企業(yè)人力資源管理模式固有弱點(diǎn)的顯現(xiàn)，也為了適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，以及日本出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)泡沫、日元升值，日本的企業(yè)人力資源管理模式出現(xiàn)了兩大新變化。（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實(shí)施并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。隨著高新技術(shù)的不斷推廣應(yīng)用，許多企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越明顯的勞動(dòng)力“過(guò)剩雇傭”，企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業(yè)卻不能根據(jù)內(nèi)外條件的發(fā)展變化對(duì)員工進(jìn)行靈活的動(dòng)態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)要裁減的員工裁不下去，企業(yè)想要進(jìn)的員工沒(méi)有指標(biāo)編制，人力資源的合理配置受到了嚴(yán)重制約。進(jìn)而導(dǎo)致的是，不僅企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)力市場(chǎng)死板、僵化，缺乏靈活性、適應(yīng)性，企業(yè)外部的勞動(dòng)力市場(chǎng)也死板、僵化，缺乏靈活性、適應(yīng)性。針對(duì)此，許多企業(yè)開(kāi)始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。早期退職優(yōu)待制是指企業(yè)認(rèn)為可以退職的員工，如果其在退休前主動(dòng)向企業(yè)提出退職，企業(yè)從福利（如養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)助）到以后的員工招聘等方面予以相應(yīng)的補(bǔ)償和優(yōu)待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業(yè)多作貢獻(xiàn)而設(shè)的工資制，其強(qiáng)調(diào)論功行賞，按能力、業(yè)績(jī)付給報(bào)酬，弱化年齡、工齡、資歷對(duì)員工分配和職務(wù)提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業(yè)勞動(dòng)力過(guò)剩的壓力，提高企業(yè)人力資源的效能，另一方面有利于使勞動(dòng)力市場(chǎng)充滿(mǎn)活力，促進(jìn)人力資源適度流動(dòng)，增強(qiáng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的流動(dòng)性。（2）實(shí)施“人才復(fù)興”計(jì)劃，強(qiáng)化創(chuàng)新機(jī)制。日本原有的人力資源管理，注重紀(jì)律和服從，鼓勵(lì)共性和協(xié)調(diào)，造就了一批批極富團(tuán)隊(duì)精神、忠誠(chéng)獻(xiàn)身、素質(zhì)特殊的員工。但其過(guò)于重視“只許成功、不許失敗”，注重對(duì)“失敗”進(jìn)行懲罰，對(duì)成功或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不注重進(jìn)行激勵(lì)的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競(jìng)爭(zhēng)者模仿學(xué)習(xí)，維持現(xiàn)狀或跟隨競(jìng)爭(zhēng)者的行為比較普遍，缺乏創(chuàng)新熱情、冒險(xiǎn)精神、個(gè)性和靈活善變的工作能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團(tuán)隊(duì)精神，而且還要有創(chuàng)造性解決問(wèn)題以及靈活善變的工作適應(yīng)能力。為此，日本企業(yè)開(kāi)始在人力資源管理中實(shí)施“人才復(fù)興”計(jì)劃，強(qiáng)化創(chuàng)新和激勵(lì)機(jī)制：給中層以上的管理者更多時(shí)間，對(duì)自己進(jìn)行冷靜反思；尊重人的個(gè)性，主動(dòng)培育良好的文化氛圍以鼓勵(lì)創(chuàng)新；鼓勵(lì)員工發(fā)展多種能力；鼓勵(lì)并促進(jìn)人才合理流動(dòng)；促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步與大中專(zhuān)學(xué)校實(shí)行多方面合作。三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代美日人力資源管理模式的交融趨勢(shì)隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，在全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨殘酷的市場(chǎng)背景下，美、日在積極地借鑒他國(guó)人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，結(jié)合本國(guó)的具體情況和發(fā)展趨勢(shì)，完善本國(guó)企業(yè)的人力資源管理。國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。人力資源管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運(yùn)作模式。兩國(guó)在保持各自特色的同時(shí)。一個(gè)非常顯著的現(xiàn)象就是兩國(guó)的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。隨著社會(huì)的進(jìn)步和人們教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中“知識(shí)型員工”的比重越來(lái)越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和更大的前途。人本管理迎合了當(dāng)今社會(huì)發(fā)展的潮流。企業(yè)柔性管理是人本管理的一種實(shí)踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，這一方式也融入了美國(guó)人力資源管理模式中。，工時(shí)制度彈性化。（1）多元化。21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實(shí)施招募人才的功能，借助社會(huì)上專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)為企業(yè)培訓(xùn)，并提供更廣泛的交流機(jī)會(huì)。（2）彈性化。突破傳統(tǒng)的工時(shí)制度，針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員工作的獨(dú)特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調(diào)整工作時(shí)間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，規(guī)劃員工實(shí)現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。為了避免員工羽翼豐滿(mǎn)就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的21世紀(jì)，績(jī)效評(píng)估必須將側(cè)重點(diǎn)由以往對(duì)員工的態(tài)度與特質(zhì)評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來(lái)，從而激發(fā)員工更大的工作熱情。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿(mǎn)，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念，首先，薪資要與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。所謂自助式福利政策，即