【正文】 、華南、華西、東北五大區(qū)域進行集中化管理,在各個區(qū)域重點城市北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分公司體制,同時實施大規(guī)模重組,撤銷一個物業(yè)部門并且用韓國人替換全部五名外籍高管,執(zhí)行“休克療法”重組計劃,具體方案為LG 電子將撤銷其業(yè)務(wù)解決方案部門,把當前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四個,即只保留家用電氣部門、空調(diào)和能源解決方案部門、家庭娛樂部門以及移動通訊部門四個部門。同時,為了幫助LG 電子重新獲得重要的手機業(yè)務(wù)的實力,LG 電子創(chuàng)建了一個軟件技術(shù)中心以增強與軟件有關(guān)的能力。LG 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果是(建立了五大區(qū)域營業(yè)組織,建立了五大內(nèi)銷事業(yè)主體,精簡了一個業(yè)務(wù)部門,創(chuàng)建了一個產(chǎn)品技術(shù)中心) 年LG 進入中國之后,為了適應(yīng)激烈的市場競爭和滿足漸趨復雜的消費需求,LG 決定對企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整,將中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進行集中化管理,在各個區(qū)域重點城市北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分公司體制,同時實施大規(guī)模重組,撤銷一個物業(yè)部門并且用韓國人替換全部五名外籍高管,執(zhí)行“休克療法”重組計劃,具體方案為LG 電子將撤銷其業(yè)務(wù)解決方案部門,把當前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四個,即只保留家用電氣部門、空調(diào)和能源解決方案部門、家庭娛樂部門以及移動通訊部門四個部門。同時,為了幫助LG 電子重新獲得重要的手機業(yè)務(wù)的實力,LG 電子創(chuàng)建了一個軟件技術(shù)中心以增強與軟件有關(guān)的能力。LG 針對該系統(tǒng)(以上都是)功能進行了調(diào)整、以人為本的(柔性化管理)理念 年LG 進入中國之后,為了適應(yīng)激烈的市場競爭和滿足漸趨復雜的消費需求,LG 決定對企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整,將中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進行集中化管理,在各個區(qū)域重點城市北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分公司體制,同時實施大規(guī)模重組,撤銷一個物業(yè)部門并且用韓國人替換全部五名外籍高管,執(zhí)行“休克療法”重組計劃,具體方案為LG 電子將撤銷其業(yè)務(wù)解決方案部門,把當前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四個,即只保留家用電氣部門、空調(diào)和能源解決方案部門、家庭娛樂部門以及移動通訊部門四個部門。同時,為了幫助LG 電子重新獲得重要的手機業(yè)務(wù)的實力,LG 電子創(chuàng)建了一個軟件技術(shù)中心以增強與軟件有關(guān)的 能力。LG 使用了(目標功能樹系統(tǒng)分析模型)成功對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和調(diào)整、科學地把握好或利用好時機的(創(chuàng)新)是保持企業(yè)管理制度規(guī)范性的最佳途徑或唯一途徑 年LG 進入中國之后,為了適應(yīng)激烈的市場競爭和滿足漸趨復雜的消費需求,LG 決定對企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整,將中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進行集中化管理,在各個區(qū)域重點城市北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分公司體制,同時實施大規(guī)模重組,撤銷一個物業(yè)部門并且用韓國人替換全部五名外籍高管,執(zhí)行“休克療法”重組計劃,具體方案為LG 電子將撤銷其業(yè)務(wù)解決方案部門,把當前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四個,即只保留家用電氣部門、空調(diào)和能源解決 方案部門、家庭娛樂部門以及移動通訊部門四個部門。同時,為了幫助LG 電子重新獲得重要的手機業(yè)務(wù)的實力,LG 電子創(chuàng)建了一個軟件技術(shù)中心以增強與軟件有關(guān)的能力。LG 通過該方法主要針對(組織)系統(tǒng)進行調(diào)整32.(企業(yè)領(lǐng)導體制)指獨立的或相對獨立的組織系統(tǒng)進行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導活動的具體制度或體系(創(chuàng)新精神) 企業(yè)12 月份對企業(yè)家修煉的方法為(企業(yè)外研討會)35.(企業(yè)模范人物)是從基層、從實踐中涌現(xiàn)出來,成為企業(yè)員工心目中的模范(從眾效應(yīng))(原發(fā)型示范效應(yīng))38.(員工群體行為)對企業(yè)的整體精神風貌和文明程度有著直接的決定作用(企業(yè)家) 企業(yè)每年都會在6 月份聘請企業(yè)外的咨詢專家、大學教授、學者來企業(yè)傳授企業(yè)家所需要的知識,同時每年的12 月份會組織參加企業(yè)外舉行的各種戰(zhàn)略研討、專題討論會等(企業(yè)內(nèi)研修)、學習娛樂等中產(chǎn)生的各種行為活動的總稱為(企業(yè)行為文化)42..企業(yè)模范人物最基本的作用是(示范效應(yīng))43.(企業(yè)環(huán)境)與企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)的各種物質(zhì)設(shè)施、廠房建筑以及員工的生活娛樂設(shè)施等、傳播企業(yè)信息、參與市場競爭、滿足市場需要的過程中形成了一種獨特的問題,即(企業(yè)廣告文化)(文化功能)(品牌精神文化)兩部分構(gòu)成(產(chǎn)品)為載體,反映企業(yè)物質(zhì)及精神追求的各種文化要素的總和(追求經(jīng)濟利益)為根本宗旨 (企業(yè)服裝服飾)(文化情調(diào))51.(文化精神)是產(chǎn)品文化的總綱,文化情調(diào)、文化功能和文化心理最終都歸結(jié)和取決于文化精神52.(品牌文化)是在一個產(chǎn)品類型之下由產(chǎn)品文化和企業(yè)文化共同作用產(chǎn)生的(傳播者受傳者)(融合)55(文化融合)是外部文化和內(nèi)部具有的不同特質(zhì)的文化通過相互接觸、交流進而相互吸收、滲透,融為一體的過程(中國乳制品行業(yè)的三聚氰胺事件爆發(fā)后)(組織傳播)(注意)(構(gòu)建清晰的變革愿景和戰(zhàn)略)(企業(yè)主動適應(yīng)環(huán)境變化)(思維習慣守舊)(企業(yè)文化本身產(chǎn)生的沖突)(最深層次)的變革(重視企業(yè)內(nèi)刊創(chuàng)辦)、文化摩擦,應(yīng)該如何解決?(建立一個有效的文化溝通的渠道),而他方則全盤接受,使合資企業(yè)文化成為該強勢文化的延伸,這種文化融合的模式屬于(注入式),甚至相互排斥或?qū)α?這種文化融合的模式屬于(分離式)(接觸)69.(企業(yè)文化創(chuàng)新)為了使企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境相匹配,根據(jù)本身的性質(zhì)和特點形成體現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的企業(yè)文化,并不斷創(chuàng)新和發(fā)展的活動過程(外部文化)和(內(nèi)部不同特質(zhì)文化)融合的一種過程外部文化、內(nèi)部不同特質(zhì)文化,(不同利益要求或者不同價值觀認知)帶來個體文化與企業(yè)文化之間的沖突。、缺點都相對突出,為了避免優(yōu)質(zhì)文化和劣質(zhì)文化產(chǎn)生相互抵消的現(xiàn)象,既要改進優(yōu)質(zhì)文化,增加其強勢,又要改造劣質(zhì)文化,這種文化融合的模式屬于(改造式)“墊子文化”是華為人的奮斗史。創(chuàng)業(yè)初期,華為的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始,在沒有資源、沒有條件的情況下,大家以勤補拙,刻苦攻關(guān),夜以繼日地鉆研技術(shù)方案,開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備,沒有假日和周末,更沒有白天和黑夜,累了就在地板上睡一覺,醒來接著干,這就是華為“墊子文化”的起源。創(chuàng)業(yè)初期形成的“墊子文化”記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏,是華為寶貴的精神財富。創(chuàng)業(yè)之初,華為根本沒有資金,是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司,每個人只拿很微博的報酬,絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房。正是老一代華為人“先生產(chǎn),后生活”的奉獻精神,才讓華為挺過了最困難的歲月,才有了華為的生存、發(fā)展,才有了今天的華為。沒有他們當時的冒險投入和艱苦奮斗,華為不可能生存下來。更重要的是,他們奠定與傳承了華為優(yōu)秀的奮斗和奉獻文化。這種文化的特點表現(xiàn)為(鼓勵內(nèi)部競爭和創(chuàng)新、鼓勵冒險,市場競爭性強、產(chǎn)品更新快)“墊子文化”是華為人的奮斗史。創(chuàng)業(yè)初期,華為的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始,在沒有資源、沒有條件的情況下,大家以勤補拙,刻苦攻關(guān),夜以繼日地鉆研技術(shù)方案,開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備,沒有假日和周末,更沒有白天和黑夜,累了就在地板上睡一覺,醒來接著干,這就是華為“墊子文化”的起源。創(chuàng)業(yè)初期形成的“墊子文化”記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏,是華為寶貴的精神財富。創(chuàng)業(yè)之初,華為根本沒有資金,是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司,每個人只拿很微博的報酬,絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房。正是老一代華為人“先生產(chǎn),后生活”的奉獻精神,才讓華為挺過了最困難的歲月,才有了華為的生存、發(fā)展,才有了今天的華為。沒有他們當時的冒險投入和艱苦奮斗,華為不可能生存下來。更重要的是,他們奠定與傳承了華為優(yōu)秀的奮斗和奉獻文化。從華為文化的特點來看,以下哪些不屬于華為文化的來源(借鑒并復制成功企業(yè)的優(yōu)秀文化)“墊子文化”是華為人的奮斗史。創(chuàng)業(yè)初期,華為的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始,在沒有資源、沒有條件的情況下,大家以勤補拙,刻苦攻關(guān),夜以繼日地鉆研技術(shù)方案,開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備,沒有假日和周末,更沒有白天和黑夜,累了就在地板上睡一覺,醒來接著干,這就是華為“墊子文化”的起源。創(chuàng)業(yè)初期形成的“墊子文化”記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏,是華為寶貴的精神財富。創(chuàng)業(yè)之初,華為根本沒有