【正文】 瑪?shù)纳唐?5%來(lái)自本地，其在中國(guó)的采購(gòu)以每年20%的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。為能很好地迎合消費(fèi)者心理，沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)并舉的策略．形成了以大型超市賣(mài)場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。例如設(shè)專柜，從最初的購(gòu)物廣場(chǎng)向現(xiàn)在的大賣(mài)場(chǎng)、社區(qū)店轉(zhuǎn)變，等等。在中國(guó)，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持它在中國(guó)任何一個(gè)城市保持長(zhǎng)期不盈利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用并購(gòu)和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。只有充分的本地化才能鍛造出國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^(guò)人之處。資料來(lái)源：穆健瑋．沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗? //：沃爾瑪是如何實(shí)施多國(guó)本土化戰(zhàn)略的？（1）企業(yè)簡(jiǎn)介1961年馬塔斯正式成立哈根達(dá)斯公司，1989年，哈根達(dá)斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴510倍的價(jià)格,通過(guò)精致、典雅的休閑小店模式銷(xiāo)售,成 為頂級(jí)冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買(mǎi)下哈根達(dá)斯美國(guó)商標(biāo)使用權(quán)，并計(jì)劃收購(gòu)全球的品牌使用權(quán)。1996年哈根達(dá)斯正式開(kāi)拓中國(guó)，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個(gè)城市開(kāi)設(shè)了51家專賣(mài)店，1000多家零售點(diǎn)，銷(xiāo)售額年增長(zhǎng)40%以上。以“純天然原料加工”,“高價(jià)質(zhì)優(yōu)”成為冰激凌市場(chǎng)的高端品牌。中國(guó)冰激凌龐大的市場(chǎng)容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國(guó)際知名品牌,也可見(jiàn)“蒙?！?、“伊利”、“光明”等國(guó)內(nèi) 奶業(yè)領(lǐng)袖，于是中國(guó)冰激凌市場(chǎng)就出現(xiàn)了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實(shí)行差異化戰(zhàn)略，定位高端無(wú)疑是個(gè)聰明的舉動(dòng)，這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銳減———哈根達(dá)斯不需要在那些陌生的地方市場(chǎng)與價(jià)格低廉的地方品牌拼規(guī)模，而是瞄準(zhǔn)了只占市場(chǎng)20%的高端客戶，用品質(zhì)、品牌和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，將他們培養(yǎng)成為哈根斯的忠實(shí)消費(fèi)者。（2）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn) ? 獨(dú)特的品牌定位在開(kāi)拓一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候，哈根達(dá)斯一般會(huì)采取“三步”策略：第一步，建立品牌的旗艦店，在消費(fèi)者的心目中創(chuàng)造一個(gè)品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達(dá)斯會(huì)選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營(yíng)造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調(diào)的氛圍旗艦店的投入可高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元，但最終達(dá)到了營(yíng)造濃厚時(shí)尚氣息的目的。第三步，創(chuàng)造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費(fèi)者覺(jué)得物有所值，哈根達(dá)斯重金禮騁不少明星為哈根達(dá)斯捧場(chǎng)，并邀請(qǐng)出入高檔辦公場(chǎng)所的公司白領(lǐng)、高級(jí)主管等參加特別組織的活動(dòng)，自然而然地成為了“高貴時(shí)尚生活方式”的代言人。? 細(xì)膩的情感營(yíng)銷(xiāo)哈根達(dá)斯賦予自己的品牌以愛(ài)情的內(nèi)涵，為自己貼上永恒的愛(ài)情標(biāo)簽，把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發(fā)散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節(jié)的時(shí)候，哈根達(dá)斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產(chǎn)品外，還為情侶們免費(fèi)合影留念，也獲得了越來(lái)越多人的青睞與忠誠(chéng)。除此之外，哈根達(dá)斯還經(jīng)常在高檔寫(xiě)字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發(fā)印制精美的哈根達(dá)斯卡片、書(shū)簽，不知不覺(jué)中，消費(fèi)者心中便有了這種產(chǎn)品品牌概念。? 細(xì)致的客戶關(guān)系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業(yè)模式，一種旨在改善企業(yè)和客戶之間關(guān)系的新型管理制，企業(yè)通過(guò)提供快捷周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的增加，達(dá)到顧客和企業(yè)的雙贏。哈根達(dá)斯的目標(biāo)消費(fèi)群體很小。因此哈根達(dá)幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實(shí)施人性化CRM管理。哈根達(dá)斯實(shí)行了會(huì)員制度，通過(guò)專門(mén)析客戶的電腦系統(tǒng)，研究出客戶消費(fèi)的規(guī)律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達(dá)斯自辦雜志推銷(xiāo)新產(chǎn)品，不定期舉辦核心消費(fèi)群體的時(shí)尚PARTY，聽(tīng)取他們對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)，進(jìn)行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。? 一流的跨文化營(yíng)銷(xiāo)跨文化營(yíng)銷(xiāo)是本土化戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，跨國(guó)公司經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略的一種創(chuàng)新模式?？鐕?guó)司在全球營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，應(yīng)考慮世界各地的傳統(tǒng)差別對(duì)消費(fèi)需求的影響，注重將企業(yè)整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與地的實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境特點(diǎn)相結(jié)合,以滿足當(dāng)?shù)乜蛻簟？缥幕癄I(yíng)銷(xiāo)也是哈根達(dá)斯拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)之一，哈根達(dá)斯在中秋、除夕等中國(guó)傳統(tǒng)佳節(jié)，不時(shí)機(jī)地推出自己的創(chuàng)新產(chǎn)品。如春節(jié)期間，哈根斯推出了富有創(chuàng)意的“團(tuán)圓”系列產(chǎn)品，中秋佳節(jié)根達(dá)斯也推出自己的月餅系列。同時(shí)哈根達(dá)斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚(yú)”“花開(kāi)富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產(chǎn)品品質(zhì)與本土文的融合。資料來(lái)源：朱勇、劉培，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇——哈根達(dá)斯國(guó)際化戰(zhàn)略分析及啟示，技術(shù)與創(chuàng)新管理，2009年3月，第30卷第2期。請(qǐng)思考：哈根達(dá)斯是如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際差別戰(zhàn)略的？2001年6月，海爾并購(gòu)意大利一家冰箱工廠。海爾收購(gòu)的這家意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項(xiàng)目的合作，使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”。“三個(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購(gòu)窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其他產(chǎn)品輻射。2002年1月，海爾集團(tuán)同日本三洋電機(jī)公司宣布將在家電領(lǐng)域開(kāi)展合作。兩家公司在日本設(shè)立銷(xiāo)售海爾產(chǎn)品的合資公司，海爾集團(tuán)借此進(jìn)入日本市場(chǎng)。海爾集團(tuán)和三洋電機(jī)公司合資設(shè)立的三洋海爾公司中三洋電機(jī)出資60%，海爾集團(tuán)出資40%。三洋海爾公司通過(guò)三洋在日本的渠道銷(xiāo)售海爾的產(chǎn)品。通過(guò)合資企業(yè)，海爾解決了在日本建立銷(xiāo)售渠道的難題，確保產(chǎn)品進(jìn)入日本市揚(yáng)。資料來(lái)源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．想一想：海爾進(jìn)入意大利和日本市場(chǎng)的方式相同嗎？企業(yè)還可以采取哪些方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)？：在咖啡中喝出文化在白領(lǐng)階層，流行著這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創(chuàng)立后，就一直保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。星巴克的經(jīng)營(yíng)理念是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)。因此里巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性。星巴克對(duì)加盟者的要求非?？量?，這就需要星巴克的加盟者絕對(duì)服從總部的要求。星巴克總部對(duì)加盟者的要求甚至細(xì)到每個(gè)杯子的擺放。據(jù)說(shuō)每個(gè)星巴克咖啡店的設(shè)計(jì)都需要美國(guó)總部的審批。除此之外，培訓(xùn)也是連接星巴克加盟店和美國(guó)總部不可缺少的部分。在星巴克，產(chǎn)品并不只是咖啡，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗(yàn)一種感覺(jué)”。由此，產(chǎn)品的超值利潤(rùn)自然得到實(shí)現(xiàn)。如何讓地區(qū)授權(quán)方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過(guò)公司上下一層層的培訓(xùn)來(lái)保證的。資料來(lái)源：: //：星巴克進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是什么？ ——兼并創(chuàng)造價(jià)值當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，英國(guó)的零售市場(chǎng)早已發(fā)展成熟，因此它通過(guò)兼并的方式進(jìn)入。1 999年。這是一家實(shí)力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超市集團(tuán)，是英國(guó)零售業(yè)巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實(shí)際上，Asda集團(tuán)很久以來(lái)一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨與經(jīng)營(yíng)模式，因此幾乎根本無(wú)須進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營(yíng)理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當(dāng)日特價(jià)制，無(wú)促銷(xiāo)，積極銷(xiāo)售獨(dú)有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等，就連服務(wù)口號(hào)“樂(lè)于助人”郝與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?002年，Ascla舉創(chuàng)下150億美元的銷(xiāo)售額。2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現(xiàn)金方式收購(gòu)英國(guó)第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國(guó)子公司Asda來(lái)籌劃與英國(guó)第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯(lián)合投標(biāo)，參與收購(gòu)Safeway的競(jìng)爭(zhēng)。Safeway占有英國(guó)零售市場(chǎng)的10%市場(chǎng)份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國(guó)零售業(yè)，而成為市場(chǎng)霸主。資料來(lái)源：穆健瑋，沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗? j/：沃爾瑪進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是什么？ ——合理的價(jià)值鏈地理布局從3萬(wàn)元起家，歷經(jīng)十余年時(shí)間，奧康集團(tuán)不僅享譽(yù)中國(guó)市場(chǎng)，還走出國(guó)門(mén)，擁有5家海外分公司，迅速朝國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)。企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，實(shí)際也是企業(yè)的價(jià)值鏈在地理上的拓展。奧康集團(tuán)根據(jù)皮革產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成特點(diǎn)，以及中國(guó)和外國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價(jià)值鏈地理布局。所謂“兩頭在外”，是指奧康集團(tuán)將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在國(guó)外。意大利作為一個(gè)世界制鞋中心，同中國(guó)相比，市場(chǎng)更為完善也更為國(guó)際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)放在意大利，使得奧康的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場(chǎng)信息和技術(shù)信息，了解市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，使公司的皮鞋產(chǎn)品可以緊跟國(guó)際潮流。“中間在內(nèi)”，則是指奧康將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即皮鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)，如廣州、溫州、璧山等地的生產(chǎn)基地。中國(guó)的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于意大利，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)，可以大大降低生產(chǎn)成本。此外，奧康還同國(guó)內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合怍關(guān)系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。資料來(lái)源：：／/．——瀟灑走世界奧康公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)始于1998年。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之初，雖有著雄厚的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力和生產(chǎn)能力，但在皮革產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，既缺“硬件”——海外銷(xiāo)售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”——具有國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的人才。為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，奧康集團(tuán)進(jìn)軍海外市場(chǎng)的第一步，選擇了國(guó)際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場(chǎng)同行業(yè)排名第一，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍布全珠50多個(gè)國(guó)家，雙方合作被譽(yù)為是國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)與國(guó)外同行之間進(jìn)行的一宗最大的強(qiáng)強(qiáng)合作案例。奧康集團(tuán)選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，而不會(huì)受制于人；同時(shí)，利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，可以彌補(bǔ)奧康不足，有利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)管理水平，并對(duì)我國(guó)的制鞋企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式的變革都產(chǎn)生一定的推動(dòng)作用。巨大的市場(chǎng)潛力，使得皮革市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。奧康認(rèn)識(shí)到，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒(méi)有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質(zhì)優(yōu)價(jià)”的銷(xiāo)售策略，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的品牌和信譽(yù)。據(jù)悉，2000年以來(lái)，奧康連續(xù)三年市場(chǎng)占有率居全國(guó)第二位，在國(guó)外也取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，因此而獲得的豐厚利潤(rùn)也很快彌補(bǔ)了早先優(yōu)價(jià)銷(xiāo)售的虧損。幾年來(lái)，奧康的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)迅猛發(fā)展，%的速度增長(zhǎng)。除了國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)總公司及各省分公司、GEOX中國(guó)公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團(tuán)進(jìn)出口有限公司及其在意大利米蘭、美國(guó)紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達(dá)、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國(guó)首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫