【正文】 團(tuán)已發(fā)展成為擁有多家下屬企業(yè)，數(shù)百名員工，團(tuán)隊(duì)優(yōu)良，產(chǎn)業(yè)方向明確，跨地區(qū)、跨行業(yè)的集團(tuán)化企業(yè)。二 調(diào)查內(nèi)容（一）企業(yè)人員基本情況及管理1員工年齡結(jié)構(gòu)及學(xué)歷狀況該企業(yè)20—30歲之間員工約占50%，30—40歲之間員工約占40%，40歲以上約占10%。學(xué)歷方面，大部分學(xué)歷集中在大專級(jí)別，約占70%，本科約占20%，還有5%的高中學(xué)歷以及1%的碩士學(xué)歷。2員工培訓(xùn)由人力資源主管了解到，該公司一般都會(huì)直接聘用有一定工作經(jīng)驗(yàn)，技能成熟的員工，但仍無(wú)法避免服務(wù)技巧等各方面的弱勢(shì)。如若對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，也會(huì)采取目前最普遍的內(nèi)部培訓(xùn)方式，對(duì)于要進(jìn)行入職培訓(xùn)的員工，大抵是自學(xué)員工手冊(cè)之類的。培訓(xùn)方式單一，效果不明顯。3員工流失狀況在2008年—2009年金融危機(jī)的大背景下，流動(dòng)的員工中有接近三成是被公司裁員，其余均是由于員工個(gè)人對(duì)職位，薪酬，管理制度等因素不滿主動(dòng)離職的，約占10%左右，較往年持平。4員工薪酬福利據(jù)調(diào)查了解到，該公司的工資制度采用崗位工資制，即以崗定薪，它的最大特點(diǎn)是“對(duì)崗不對(duì)人”，工資水平的差異來(lái)源于員工崗位的不同，在相同崗位上工作的員工，獲得相同的工資，但無(wú)法反映同一崗位員工的貢獻(xiàn)差別。據(jù)問(wèn)卷調(diào)查了解到，員工對(duì)目前的待遇并不十分滿意，大部分員工認(rèn)為工資待遇較低，希望提高薪金。同時(shí)，該公司在員工福利方面僅有最基本的福利，如帶薪假期及五險(xiǎn)一金，其它福利如節(jié)日禮物，健康體檢等隨機(jī)性較強(qiáng)，沒(méi)有系統(tǒng)的預(yù)算與計(jì)劃，員工們建議增加體檢及節(jié)日福利。5員工績(jī)效考核情況績(jī)效管理的最根本的目的是為了改善績(jī)效，通過(guò)改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。根據(jù)調(diào)查，該公司對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核這方面屬薄弱環(huán)節(jié)，原先有進(jìn)行過(guò)，但目前僅停留在計(jì)劃方面，并沒(méi)有上升到實(shí)踐階段。另外，據(jù)問(wèn)卷調(diào)查顯示，多數(shù)員工認(rèn)為績(jī)效考評(píng)應(yīng)該從工作任務(wù)完成情況及工作態(tài)度方面進(jìn)行測(cè)評(píng)。6企業(yè)目前稀缺的人才受訪公司是一家以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主的集團(tuán)公司，因此，經(jīng)由人力資源主管了解到，該公司目前缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)進(jìn)行工程造價(jià)的計(jì)價(jià)、定價(jià)及管理業(yè)務(wù)的注冊(cè)造價(jià)工程師。在房地產(chǎn)銷售領(lǐng)域，則缺少專業(yè)銷售經(jīng)理。（二）勞動(dòng)合同簽訂情況勞動(dòng)關(guān)系作為勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議發(fā)揮著重要的作用。簽訂勞動(dòng)合同可以強(qiáng)化用人單位和勞動(dòng)者雙方的守法意識(shí)，有效地維護(hù)用人單位與勞動(dòng)者雙方的合法權(quán)益，更有利于妥善的處理勞動(dòng)爭(zhēng)議。因此，該企業(yè)在與員工簽訂勞動(dòng)合同過(guò)程中，會(huì)充分與員工進(jìn)行溝通。平時(shí)如遇到加班等特殊情況，也會(huì)在之后安排補(bǔ)休。故該企業(yè)在勞動(dòng)合同方面較完善（三）員工精神及滿意度情況據(jù)調(diào)查表顯示，多數(shù)員工認(rèn)為目前所從事的工作很合適，是自己喜歡的工作，并有能力，有信心做好。部分員工認(rèn)為是自己喜歡工作，但感到自身能力有所欠缺，或是認(rèn)為，不是自己理想工作，但能夠做好。很少一部分員工認(rèn)為，目前工作不太適合，希望換一個(gè)崗位。在公司內(nèi)部，員工們認(rèn)為自己與同事們的工作關(guān)系是比較融洽的。除此之外，大家對(duì)公司的環(huán)境衛(wèi)生狀況也比較滿意。（四）企業(yè)文化建設(shè)作為一個(gè)在房地產(chǎn)、能源、酒店等領(lǐng)域都打下了穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)并取得了良好的經(jīng)營(yíng)效果的集團(tuán)，該企業(yè)的核心宗旨是：以人為本，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。該公司注重人才為本的關(guān)鍵，鼓勵(lì)員工發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)，并為員工提供良好的發(fā)展空間。由于該集團(tuán)涉獵領(lǐng)域較廣，因此很注重與其他公司的合作，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合才更有機(jī)會(huì)創(chuàng)造輝煌。但同時(shí)我們也注意到，員工對(duì)公司的企業(yè)文化理解并不十分透徹，這樣就無(wú)法發(fā)揮文化的作用，使之更好的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。（五）企業(yè)人力資源管理中的困惑難題對(duì)于人力資源從業(yè)人員者，無(wú)不想在企業(yè)運(yùn)行中把人力資源提升到戰(zhàn)略地位，系統(tǒng)的將人與組織聯(lián)系起來(lái)，建立統(tǒng)一性與適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源體系。但據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，對(duì)于人力資源從業(yè)人員者在老板眼中的印象, %的管理者認(rèn)為是“后勤管家”；%的老板認(rèn)為HR是企業(yè)的“參謀”；%的人認(rèn)為HR部門只是“服務(wù)員”團(tuán)隊(duì)；%的人認(rèn)為是“合作伙伴”。如果有幸進(jìn)入到HR已經(jīng)上升到“合作伙伴“的企業(yè)，會(huì)是HR從業(yè)者非常幸運(yùn)的職業(yè)生涯。同樣的，該企業(yè)也面臨著人力資源淪為事物型，服務(wù)型部門，這與與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)理念相適應(yīng)，結(jié)合，發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性人力資源管理的目標(biāo)有著較大差距。（六）招聘人力資源部門的員工要求應(yīng)聘者具備哪些素質(zhì)經(jīng)由對(duì)人力資源主管的訪談得知，相較于應(yīng)聘者的智慧才能過(guò)人，而顯得有些浮夸，該企業(yè)更愿意聘用擁有嚴(yán)謹(jǐn)，踏實(shí)，認(rèn)真的態(tài)度，肯于學(xué)習(xí)的應(yīng)征者。三 存在問(wèn)題及解決方案（一）員工培訓(xùn)該公司對(duì)培訓(xùn)工作不夠重視，大部分職工各部分管理人員不能得到有效的培訓(xùn)。且多以陳舊的培訓(xùn)方式為主，培訓(xùn)效果不明顯。同時(shí)，員工培訓(xùn)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展合理地進(jìn)行布局規(guī)劃，缺乏分專業(yè)分層次和循序漸進(jìn)的培訓(xùn)。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度，針對(duì)本企業(yè)的工作情況和工作特性，選擇行之有效的培訓(xùn)方式。一個(gè)企業(yè)應(yīng)有明確的培訓(xùn)政策，并有企業(yè)自上而下的支持。培訓(xùn)政策不僅要表明企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮員工的能力，而且要使員工對(duì)各種培訓(xùn)方案非常清楚。否則，培訓(xùn)就不能取得滿意的效果。(二)員工薪酬該公司采用的崗位工資制的缺點(diǎn)是無(wú)法反映在同一崗位上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別；鼓勵(lì)“官本位”，使得由于職位的缺乏而不能及時(shí)得到晉升的員工產(chǎn)生不公平感。加之如今的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，員工的提升機(jī)會(huì)更趨減少，職位的激勵(lì)作用因之大大降低了，員工也普遍認(rèn)為工資水平較低。該公司可以使用職位點(diǎn)值或按工資等級(jí)把職位分類，工人的職位被嚴(yán)格確定并對(duì)應(yīng)著若干點(diǎn)值，這意味著員工從一個(gè)崗位流動(dòng)到另一個(gè)崗位就比較困難，不利于工人的流動(dòng)性，因此，在許多企業(yè)中，員工工資只同他們的技術(shù)水平而不是同他們所從事的具體工作掛鉤。（三）員工福利員工福利的完善可以大大提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，使員工更好的為公司服務(wù)。因此，公司應(yīng)積極聽(tīng)取員工的需求，增加健康體檢，節(jié)日福利等完善福利制度。（四）員工績(jī)效考核目前，該公司對(duì)績(jī)效考核機(jī)制的建立不夠重視?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對(duì)待它；績(jī)效溝通必須持續(xù)進(jìn)行，績(jī)效溝通貫穿績(jī)效管理的始終，必須堅(jiān)持；管理者和員工是績(jī)效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)；員工是自己績(jī)效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，讓員工主動(dòng)參與到績(jī)效管理中來(lái)；績(jī)效管理的目的在于改善績(jī)效，必須持續(xù)改進(jìn)?？?jī)效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績(jī)效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，就必須把績(jī)效管理看作一個(gè)完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績(jī)效管理真正成為高效管理的平臺(tái)（五）企業(yè)稀缺人才的招聘企業(yè)可以針對(duì)高端職位和某些中端職位與獵頭機(jī)構(gòu)展開(kāi)長(zhǎng)期合作，提前做好人才儲(chǔ)備。（六）提高員工企業(yè)文化建設(shè)的參與度發(fā)揮員工在企業(yè)文化建設(shè)中的主體作用，要針對(duì)行業(yè)內(nèi)的不同情況，充分調(diào)動(dòng)員工建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。一是打造所有員工高度認(rèn)