【正文】 的改革，專家型官僚管理醫(yī)院的模式卻沒有變化；絕大多數(shù)醫(yī)院效率低下，人浮于事，按照慣性運(yùn)做。從以上幾個理由看，投資醫(yī)院確是正當(dāng)其時，機(jī)會千載難逢。但是醫(yī)療機(jī)構(gòu)是知識、技術(shù)、勞動、資本密集性行業(yè)，其投資、經(jīng)營、管理十分精密復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)極高。據(jù)研究：國外醫(yī)療機(jī)構(gòu)的投資失敗率達(dá)到65%。從國內(nèi)的實(shí)踐來看，投資醫(yī)院的風(fēng)險(xiǎn)主要在于：經(jīng)營成本過高，資本金不足：經(jīng)營成本是由初期投資和正常運(yùn)行兩部分成本構(gòu)成的。由于總擔(dān)心自己的醫(yī)院在設(shè)備、設(shè)施、技術(shù)等方面不能與現(xiàn)有的醫(yī)院進(jìn)行競爭，以及醫(yī)院的歷史欠賬比較多，投資者在進(jìn)入醫(yī)院后必須對醫(yī)院進(jìn)行大規(guī)模的投資以購買的設(shè)備設(shè)施，改善醫(yī)療環(huán)境，彌補(bǔ)專家、醫(yī)院員工各類政策性的損失，最終造成投資過大；過大的投資其運(yùn)行成本必定比預(yù)期的要高很多，由于評估時對這些因素準(zhǔn)備不足，資本金的投入與產(chǎn)出之間不能平衡，最終收不抵支，投資失敗。目前民營醫(yī)院的投資規(guī)模大多不高于500萬元，撈一把的想法十分濃烈，這是大多數(shù)投資不能成功的主要原因。醫(yī)院沒有特色，學(xué)科設(shè)置混亂：盲目開設(shè)醫(yī)院科室，按照舊的辦法設(shè)置新型醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，致使醫(yī)院開業(yè)以后，不能獲得足夠的患者人數(shù)；缺少特色，宣傳手段單一，這是由于投資者缺乏評估醫(yī)療市場的能力，不清楚現(xiàn)代醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展和現(xiàn)代診療手段的進(jìn)步方向；同時，也由于新型醫(yī)院的臨床醫(yī)師獲得困難，為數(shù)不多的醫(yī)師缺少訓(xùn)練，技術(shù)水平參差不齊，專業(yè)隊(duì)伍難以在短時間內(nèi)形成默契，使得設(shè)備、人員、技術(shù)、流程等眾多要素之間不能進(jìn)行有機(jī)的整合，失敗也就難以免除了。二、目前流行的策略我國大多數(shù)民營醫(yī)院投資金額不足500萬元，處于艱苦維持的境地。近來，投資金額不斷上升，民營醫(yī)院的經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)。比較具有影響的投資者大體采取這樣兩種策略：以?？漆t(yī)院或綜合性醫(yī)院為主，一次性投資上億元，使得其規(guī)模至少與公立醫(yī)院大致相當(dāng)。這些醫(yī)院的投資規(guī)模都很大，設(shè)備相當(dāng)先進(jìn)；其投資者大多是行外人士，對醫(yī)療行業(yè)的了解其實(shí)并不多，沒有自己的醫(yī)師隊(duì)伍，沒有設(shè)備和藥品采購的渠道，對于宣傳推廣是邊做邊學(xué)，并無現(xiàn)成的模式；他們的投資行為主要是在所熟識的專家指導(dǎo)下進(jìn)行的，盡管初期懷著各式各樣的目的，但是真正到了運(yùn)作的時候，還是流露出了理想主義的色彩，顯現(xiàn)出對技術(shù)與設(shè)備的偏好，以及人文方面的幼稚理念。他們往往與地方政府維持著非常密切的關(guān)系，希望通過投入最好的設(shè)備、挖掘到最好的人才、營造最舒適的環(huán)境，建設(shè)至少在當(dāng)?shù)厥亲詈玫尼t(yī)院。其意愿可嘉，也的確在當(dāng)?shù)鼐哂邢喈?dāng)大的轟動效應(yīng)。應(yīng)該說這樣的醫(yī)院經(jīng)營策略具有長期的打算，如果不具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力是難以支撐的。因?yàn)檫@些醫(yī)院的投資回報(bào)期都很長，至少五年，多則十幾年；由于對于醫(yī)院經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容缺少真正的理解，在投資的頭幾年都經(jīng)歷了相當(dāng)難熬的歷史時期。北京或上海成立總部，在全國范圍內(nèi)建立一級醫(yī)院，但其建制與裝備與公立醫(yī)院二級醫(yī)院相當(dāng)。案例有以福建人為主體的長江集團(tuán)、中嶼集團(tuán)，從吉林起家的鳳凰集團(tuán)等。這些投資者或許可以稱作是真正懂行的投資者，因?yàn)樗麄冊诎耸甏鸵呀?jīng)涉足中國的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，幾乎每一次衛(wèi)生體制的改革他們都經(jīng)歷過來了。每一次他們都能夠?qū)ふ页鲠t(yī)院現(xiàn)行體制中的弱點(diǎn)，并能夠充分地加以利用。近些年來，他們在積累了相當(dāng)?shù)馁Y本后，開始經(jīng)營管理醫(yī)院，而不是像以往那樣只是承包醫(yī)院的科室。由于擁有模式上的優(yōu)點(diǎn)，他們的醫(yī)院經(jīng)營策略是首先要生存下來。通常醫(yī)院開業(yè)后半年左右的時間，基本上就能夠做到現(xiàn)金平衡。這是非常不容易的事情！他們不會像第一類投資者那樣，把資金都投入到設(shè)備和專家身上，而是把資金主要投入到市場和醫(yī)生培訓(xùn)上去。他們對于醫(yī)院的控制是徹底的，不大會受制于某一個或一類專家，因?yàn)樗麄兊膶?shí)踐表明，專家們的技術(shù)優(yōu)勢是明顯的，但是經(jīng)營上的劣勢也是十分明顯的，通常情況下也是致命的。他們的醫(yī)院規(guī)模通常不會很大，但是比較精致，一般會分布在全國的幾個或十幾個地方，由上?；虮本┑目偛窟M(jìn)行監(jiān)管，并統(tǒng)一進(jìn)行設(shè)備或者藥品的采購，應(yīng)該說，至少到目前為止，財(cái)務(wù)狀況最好的醫(yī)院是這一類醫(yī)院。現(xiàn)在就來判斷這兩種經(jīng)營模式誰對誰錯，哪個更有優(yōu)勢，似乎還為時尚早。但從經(jīng)營角度來說，在全國建立小型醫(yī)院，設(shè)立總部進(jìn)行統(tǒng)一采購的經(jīng)營策略似乎與現(xiàn)實(shí)更符合一些；因?yàn)椋盒⌒歪t(yī)院與現(xiàn)行醫(yī)療系統(tǒng)相互補(bǔ)充，從經(jīng)營的重點(diǎn)來看這些醫(yī)院更重視門診的診療，從利益格局來看不能對現(xiàn)有醫(yī)院，特別是重視病房工作的大醫(yī)院構(gòu)成明顯的威脅，因此生存的空間更大一些。規(guī)模小的醫(yī)院投資少，設(shè)備配置層次比較淺，學(xué)科調(diào)整比較容易；另外在全國范圍內(nèi)新建醫(yī)院，政策和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)得到了最大限度的分擔(dān)，有利于經(jīng)營人才的培養(yǎng)?？偛吭趪鴥?nèi)最發(fā)達(dá)的上海北京，即使個別醫(yī)院虧損，于總體并無大的妨礙。問題在于這些醫(yī)院人員技術(shù)參差不齊，人員流動性太大，常常使用過度、過濫的廣告宣傳手段；個別情況下，迫于經(jīng)營上的壓力，甚至在管理層的授意下，對患者有欺詐的行為；這是這些醫(yī)院必須逐步改進(jìn)的地方。另一方面，這些醫(yī)院的技術(shù)能力相對較低，在技術(shù)培訓(xùn)以及醫(yī)療專業(yè)管理制度方面先天存在著一些缺陷，長遠(yuǎn)的看發(fā)展?jié)摿€是有限！目前虧損、倒閉的新建醫(yī)院，也大多數(shù)屬于這一類！單個建立大型的?？苹蛘呔C合性醫(yī)院，至今尚無財(cái)務(wù)狀況十分良好的案例。但是從這些醫(yī)院的裝備和管理看，起點(diǎn)都相當(dāng)高；只是由于要建立自己的醫(yī)療服務(wù)區(qū)域，形成技術(shù)和診療常規(guī)方面的特色還需要相當(dāng)長的時間，只要能夠挺過建院初期，解決好現(xiàn)金方面的問題，這種策略還是值得肯定的！或許是最有潛力的一種做法。第三篇：醫(yī)院科室投資合作協(xié)議書XXXX醫(yī)院科室投資合作協(xié)議書中國 第XXXX醫(yī)院江西XXXX醫(yī)院管理有限公司科室意向書第一章 總則為推動醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展,實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,更好地為傷病員提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù),充分利用中國xxxxXXXX醫(yī)院的良好醫(yī)療環(huán)境、設(shè)施和品牌，結(jié)合乙方醫(yī)院運(yùn)營管理的成功經(jīng)驗(yàn)，雙方同意在中國xxxx第XXXX醫(yī)院實(shí)行門診、病房統(tǒng)一管理，建立以骨創(chuàng)傷為龍頭、婦產(chǎn)科為特色的診療中心，并以此，提高醫(yī)院骨創(chuàng)傷外科的醫(yī)療技術(shù)與服務(wù)檔次，提升醫(yī)院婦產(chǎn)科的綜合實(shí)力，在XXXX地區(qū)及周邊區(qū)域形成以骨創(chuàng)傷與婦產(chǎn)為特色的專業(yè)品牌。經(jīng)雙方友好協(xié)商，中國xxxx第XXXX醫(yī)院（以下簡稱甲方）與江西XXXX醫(yī)院管理有限公司（以下簡稱乙方）就共同組建“中國xxxx第XXXX醫(yī)院（XXXX）骨創(chuàng)傷外科診療中心”（以下簡稱骨創(chuàng)傷外科診療中心）以及“中國xxxx第XXXX醫(yī)院（XXXX）婦產(chǎn)中心”（以下簡稱婦產(chǎn)中心）的合作事宜達(dá)成如下意向。第二章 合作雙方甲方：中國xxxx第XXXX中心醫(yī)院乙方：江西XXXX醫(yī)院管理有限公司第三章 合作目標(biāo)及范圍合作目標(biāo)：根據(jù)雙方的實(shí)際情況及需求，本項(xiàng)目將采取目標(biāo)責(zé)任制管理模式，乙方協(xié)助甲方進(jìn)行科室管理，負(fù)責(zé)“骨創(chuàng)傷外科診療中心”及“婦產(chǎn)中心”部分醫(yī)務(wù)人員崗前及在崗培訓(xùn)，承擔(dān)醫(yī)療設(shè)備投入、市場營銷推廣、企劃宣傳費(fèi)用及裝修經(jīng)費(fèi)。甲方負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量的控制管理。通過雙方共同努力逐步將醫(yī)院骨創(chuàng)傷外科建成XXXX地區(qū)骨創(chuàng)傷外科中心及廣州軍區(qū)骨傷骨病研究所；將醫(yī)院婦產(chǎn)科建成XXXX地區(qū)婦產(chǎn)中心。合作范圍：骨創(chuàng)傷門診、急診及病房；婦產(chǎn)科門診、急診及病房。第四章 投資方式與資金來源在現(xiàn)在骨創(chuàng)傷科、婦產(chǎn)科的基礎(chǔ)上，由乙方投資拓展醫(yī)療業(yè)務(wù)，改造裝修現(xiàn)有病房及增建簡易病房擴(kuò)大收容；籌建22000平方米左右的外科大樓，從而獲取更大的投資回報(bào)，產(chǎn)生更大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。以上所需資金由乙方出資投入，預(yù)算約為5000萬元，其中外科大樓4000萬元，其他1000萬元，分六年由合作科室進(jìn)行返回。第五章 組織結(jié)構(gòu)甲、乙雙方派員組成“骨創(chuàng)傷外科及婦產(chǎn)科”中心管理委員會（以下簡稱“管委會”），管委會為“中心”的決策機(jī)構(gòu)，甲方擔(dān)任管委會主任，乙方擔(dān)任副主任。醫(yī)務(wù)科主任、護(hù)理部主任及臨床科室主任自動成為管委會成員。一、管委會主任具體負(fù)責(zé)如下工作：負(fù)責(zé)“中心”的醫(yī)療、科研、教學(xué)及疾病預(yù)防工作。制定“中心”工作計(jì)劃，深入科室了解和檢查醫(yī)療和護(hù)理安全的情況，組織科研、教學(xué)工作的實(shí)施，經(jīng)常督促檢查，按期總結(jié)匯報(bào)。執(zhí)行院部對“中心”的醫(yī)護(hù)質(zhì)量、感染管理的各項(xiàng)規(guī)章制度及診療技術(shù)操作規(guī)范，積極配合院部相應(yīng)的檢查。參與院部各項(xiàng)會議，傳達(dá)會議各項(xiàng)內(nèi)容，執(zhí)行會議決議事項(xiàng)。定期查房，共同討論解決重癥疑病例診斷、治療上的問題；組織術(shù)前講座、臨床講座；組織指導(dǎo)危重病員的搶救工作。組織“中心”人員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，運(yùn)用國內(nèi)外醫(yī)學(xué)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，開展新技術(shù)、實(shí)行新療法并及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。負(fù)責(zé)“中心”醫(yī)療糾紛的防范和處理工作，不斷提高醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，嚴(yán)防差錯事故的發(fā)生，并負(fù)責(zé)落實(shí)重大事故上報(bào)制度。（詳見醫(yī)療差錯事故管理辦法）加強(qiáng)人事工作管理，做好職工思想政治工作，增強(qiáng)凝聚力，努力完成“中心”各項(xiàng)任務(wù)，認(rèn)真抓好職工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)并儲備人才。確定醫(yī)生輪轉(zhuǎn)、值班、會診、出診等醫(yī)療工作安排。落實(shí)“中心”主任、“中心”醫(yī)療、經(jīng)營副主任等人員的崗位職責(zé)，各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互配合，遵守財(cái)經(jīng)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，認(rèn)真執(zhí)行“管委會”制定的各項(xiàng)規(guī)定和制度。1負(fù)責(zé)與醫(yī)院相關(guān)部門的聯(lián)系、溝通，保證“中心”工作的正常開展。1對“中心”人員進(jìn)行醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育和愛護(hù)醫(yī)療器械、儀器、設(shè)備的教育，充分發(fā)揮設(shè)備效能。1完成院領(lǐng)導(dǎo)及“管委會”安排的其它工作。二、管委會副主任具體負(fù)責(zé)如下工作：協(xié)助“中心”主任工作，負(fù)責(zé)制定中心非醫(yī)療工作規(guī)章制度，努力完成“中心”目標(biāo)任務(wù)。全面負(fù)責(zé)“中心”財(cái)務(wù)、企劃、技術(shù)推廣宣傳、績效考核、后勤管理工作，為“中心”業(yè)務(wù)工作開展起到良好的保障作用。遵守財(cái)經(jīng)制度，嚴(yán)格報(bào)銷制度，“中心”費(fèi)用支出報(bào)銷需由“中心”副主任簽字認(rèn)可，并嚴(yán)格按照協(xié)議所定的財(cái)務(wù)規(guī)定執(zhí)行。認(rèn)真做好“中心”業(yè)務(wù)收支、藥品醫(yī)療器械往來、固定資產(chǎn)保管、庫存和資金往來賬目與報(bào)表，并及時上報(bào)。負(fù)責(zé)市場調(diào)研、公關(guān)促銷，對廣宣方案、視覺設(shè)計(jì)、媒介發(fā)布等對外宣傳活動進(jìn)行總體策劃組織、貫徹執(zhí)行、效果監(jiān)控、完善提高。掌握“中心”業(yè)務(wù)工作動態(tài)，按時填報(bào)業(yè)務(wù)報(bào)表，協(xié)助“中心”主任分析、解決業(yè)務(wù)中存在的問題。對“中心”人員進(jìn)行醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育和愛護(hù)醫(yī)療器械、設(shè)備、儀器及優(yōu)化辦公環(huán)境意識的教育。協(xié)助“中心”主任進(jìn)行對外關(guān)系協(xié)調(diào)工和。完成“中心”安排的工其他工作。第六章 “中心”管理一、“中心”是醫(yī)院下屬的臨床科室，該科室門診、急診病房實(shí)行統(tǒng)一管理，采取獨(dú)立核算，利益分成的管理機(jī)制，為方便患者，在“中心”逐步實(shí)行檢查、診斷、治療一條龍服務(wù)。二、“中心”在相對獨(dú)立區(qū)域內(nèi)完成病人的診治，經(jīng)雙方同意設(shè)在本科內(nèi)的診療項(xiàng)目，可以在科內(nèi)完成。發(fā)生在甲方相關(guān)輔助科室的檢查費(fèi)用按甲：乙=7：3比例分成，并單獨(dú)核算，不列入“中心”營業(yè)毛收入之中，作為乙方收入?！爸行摹迸c甲方之間按甲方現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)管理辦法執(zhí)行。三、“中心”在設(shè)備、藥品、耗材