【正文】 4人減少到16人，且每年節(jié)省了大約110萬(wàn)美元?？的腋裰莸腗iddeseX醫(yī)院在應(yīng)用了流程再造之后，削減了106名職工，且通過(guò)重新構(gòu)建管理的定位系統(tǒng)，將該醫(yī)院每年的赤字減少了600萬(wàn)美元，同時(shí)還將很多的單科專(zhuān)業(yè)融合在一起。同樣，在賓夕法尼亞州的 BrynMawt康復(fù)醫(yī)院，用流程再造的方法加強(qiáng)了病歷管理，賓夕法尼亞州的Beaver醫(yī)學(xué)中心，成功地在院外和醫(yī)院管理領(lǐng)域應(yīng)用流程再造，對(duì)住院患者實(shí)施以患者為中心的醫(yī)療護(hù)理模式。英國(guó)倫敦的Hillingdon醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)流程的重組中，通過(guò)改變血液檢查位置縮短等待血液檢查結(jié)果的時(shí)間。Elkhuizen對(duì)醫(yī)院應(yīng)用流程再造理論的應(yīng)用進(jìn)行了系統(tǒng)總結(jié)和回顧釣，并將其應(yīng)用到減少醫(yī)院患者候診時(shí)間方面。另外，也有學(xué)者對(duì)將流程再造引入到醫(yī)院流程管理中所遇到的阻礙進(jìn)行了研究。Wa1Ston等從美國(guó)醫(yī)院聯(lián)合會(huì)(AmeriCanHospitalAssoeiation)獲取了1996年以來(lái)有關(guān)醫(yī)院結(jié)構(gòu)和作業(yè)流程重組的資料，研究范圍包括全美能夠提供100張以上病床的醫(yī)療服務(wù)組織中的300k。研究結(jié)果表明，流程重組必須要將綜合性服務(wù)和協(xié)調(diào)性服務(wù)考慮進(jìn)來(lái)，否則會(huì)對(duì)流程重組的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生沖擊[8]。參考文獻(xiàn)[1]宋勇，開(kāi)展醫(yī)院科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐[J].醫(yī)院管理篇，2010:57.[2] [J].現(xiàn)代醫(yī)院管理, 2006(4): 5761.[3] 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Champy）（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開(kāi)并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專(zhuān)業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對(duì)企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專(zhuān)家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：(1)顧客（Customer）——買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。(2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。(3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來(lái)自日本、歐洲的威脅而展開(kāi)的實(shí)際探索，1993年哈默和錢(qián)皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書(shū)，書(shū)中認(rèn)為：“20年來(lái)，沒(méi)有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢(qián)皮又出版了《再造管理》。哈默與錢(qián)皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T(mén)話(huà)題，哈默和錢(qián)皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過(guò)流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過(guò)去多位專(zhuān)才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。企業(yè)流程再造框架包括了再造過(guò)程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過(guò)程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過(guò)程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過(guò)程。核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來(lái)完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來(lái)做這份工作”等等。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性問(wèn)題的思考，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴(lài)以生存或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。徹底性:徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行最根溯源。對(duì)自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素:業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。增加運(yùn)營(yíng)能力所需的戰(zhàn)略。重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)上有了新變化。如市場(chǎng)份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。BPR與BPM的區(qū)別