【正文】 4人減少到16人，且每年節(jié)省了大約110萬美元?？的腋裰莸腗iddeseX醫(yī)院在應(yīng)用了流程再造之后，削減了106名職工，且通過重新構(gòu)建管理的定位系統(tǒng)，將該醫(yī)院每年的赤字減少了600萬美元，同時(shí)還將很多的單科專業(yè)融合在一起。同樣，在賓夕法尼亞州的 BrynMawt康復(fù)醫(yī)院，用流程再造的方法加強(qiáng)了病歷管理，賓夕法尼亞州的Beaver醫(yī)學(xué)中心，成功地在院外和醫(yī)院管理領(lǐng)域應(yīng)用流程再造，對住院患者實(shí)施以患者為中心的醫(yī)療護(hù)理模式。英國倫敦的Hillingdon醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)流程的重組中，通過改變血液檢查位置縮短等待血液檢查結(jié)果的時(shí)間。Elkhuizen對醫(yī)院應(yīng)用流程再造理論的應(yīng)用進(jìn)行了系統(tǒng)總結(jié)和回顧釣，并將其應(yīng)用到減少醫(yī)院患者候診時(shí)間方面。另外，也有學(xué)者對將流程再造引入到醫(yī)院流程管理中所遇到的阻礙進(jìn)行了研究。Wa1Ston等從美國醫(yī)院聯(lián)合會(AmeriCanHospitalAssoeiation)獲取了1996年以來有關(guān)醫(yī)院結(jié)構(gòu)和作業(yè)流程重組的資料，研究范圍包括全美能夠提供100張以上病床的醫(yī)療服務(wù)組織中的300k。研究結(jié)果表明，流程重組必須要將綜合性服務(wù)和協(xié)調(diào)性服務(wù)考慮進(jìn)來，否則會對流程重組的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生沖擊[8]。參考文獻(xiàn)[1]宋勇，開展醫(yī)院科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐[J].醫(yī)院管理篇，2010:57.[2] [J].現(xiàn)代醫(yī)院管理, 2006(4): 5761.[3] 任真年，現(xiàn)代醫(yī)院流程再造[J]，清華大學(xué)出版社，2009：2126 [4] 秦有明，執(zhí)行力是醫(yī)院的核心競爭力[J].昆明醫(yī)學(xué)雜志，2009（12）:4.[5] 鄧代富，提高執(zhí)行力，2010:7 [6] 楊達(dá)寬，及時(shí)調(diào)整科室主任提升醫(yī)院管理執(zhí)行力[J]，昆明醫(yī)學(xué)雜志，2008,23.[7] [J].實(shí)用醫(yī)藥雜志,2002,19(6):12.[8] 林海松，國內(nèi)外醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力研究，[J].中國醫(yī)院院長雜志，2006:1214.[9] 葛紅光，[J].科技與管理，2000(2):70一72.[10] 衛(wèi)剛,[J],中醫(yī)藥管理雜志,2009,17(6):497498.[11] 張錫民，中層執(zhí)行力訓(xùn)練，北京：北京大學(xué)出版社，2005 [12]林海松，國內(nèi)外醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力研究，[J].中國醫(yī)院院長雜志，2006:1214.[13]林貴先，基層醫(yī)院護(hù)理管理執(zhí)行力差的原因及對策，[J]..[14]張斌淵,[J].中國醫(yī)院院長,2007(18):14.[15] 宋長廣,張立明,[J].中國醫(yī)院,2006,10(12):6566.第二篇：業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)業(yè)務(wù)流程再造BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。(2)競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競爭力。在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的，甚至是錯誤的。徹底性:徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素:業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。核心運(yùn)營流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實(shí)施。BPR與BPM的區(qū)別