【正文】 多頭馬車 四、 踢皮球 —— 推卸責(zé)任 五、 死愛面子 六、 不能容忍部屬的錯誤 七、 把建議當(dāng)作是批判 八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行 九、 喜歡制造派系的斗爭 十、 喜歡用聽話而無主見的人 十一、 用人重視忠心忽視能力 十二、 霸占部屬的創(chuàng)見 十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變 十四、 把部屬看成是 低一等的人 十五、 沒給部屬宣泄情緒的機會 十六、 對部屬的好壞絕口不提 十七、 缺乏合理的績效評估制度 十八、 想法與觀念既陳舊又保守 十九、 對事務(wù)的看法失之主觀 二十、 以假平等對待卓越的部屬 二十一、 只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo) 二十二、 把人當(dāng)做機器 二十三、 誤認(rèn)金錢與地位是萬能 二十四、 把失敗歸之于制度的限制 二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進修 二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍 二十七、 把控制視作一種懲罰 二十八、 工作沒有計劃 二十九、 不能有效利用時間 三十、 無法掌握重點與例外原則 三十一、 治標(biāo)而不治本 三十二、 把意見與事實混為一談 三十三、 只愛聽部屬報喜訊 三十四、 中文在溝通上帶來的錯誤 三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo) 三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長 8 葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。 此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是： 一、 缺乏專業(yè)人才 二、 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù) 三、 不知合理使用電腦 四、 缺乏完整的資訊資料 五、 衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊 六、 非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多 七、 會計制度不健全 八、 自有資金偏低 九、 行銷通路掌握在外商手中 十、 法律常識不足 這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。 最近，美國的名管理顧問史蒂芬 布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國經(jīng)理人的大作 —— 《經(jīng)理人常犯的 13 個錯誤》， 雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。 我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。 對于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。 錯誤 1拒絕承擔(dān)個人責(zé)任 如果你望公司一眼， 不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 9 以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性： 1． 一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品 2． 適當(dāng)?shù)臅r間 3． 足夠的資本 4． 人力資源 5． 有效的管理 不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的 資本，更談不上維持；最重要的是， 有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才 。每位高瞻遠矚的經(jīng)理都會承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。 一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地 工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞 杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。 有效的管理者，會為事情的結(jié)果負(fù)起個人的責(zé)任 。 當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理說 ：“哎，我的辦公室不一樣 —— 我的管區(qū)不一樣?！? 事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標(biāo)準(zhǔn)來評估我。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。 10 不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責(zé)任都沒有。” 錯誤 2未能啟發(fā)工作人員 很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。 管 理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。 每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回 辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測驗，因為 任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂 。 有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實需要經(jīng)理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯(lián)絡(luò)。不過我們實在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。 我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈 快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。 你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。 毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié)果是你使他失望。當(dāng)你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室， 11 要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法?！眴T工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。 錯誤 3只重結(jié)果，忽視思想 你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。 工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，或醫(yī)院內(nèi)的護理部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強的人。 在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有 一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。 觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。 對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。 成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否 。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。 一個人的成 功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。 錯誤 4加入錯誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結(jié)。 當(dāng)告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何 12 鼓勵正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。 當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會 去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。 應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們 。 一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。?jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。散會前每個人都同意，這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。 書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也 分頭召集他們的屬下開會。我有一個機會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。” 此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。 如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。非常仔細(xì)的聆聽才會得知這個人指的是誰?！八麄儭笔钦l？在一 個機構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在 —— 要是有的話，那必須是受你管理的人。 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。 錯誤 5“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧 管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。他絕對不會成功 （而且很可能會自己也奇怪為什么不成功） 。成功的經(jīng) 13 理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。 我們首先觀察問題所在。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。 首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。他經(jīng)常會受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也 可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。 這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個角色。 其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。 錯誤 6忘了公司的命脈：利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預(yù)算總是最先 被削減，這件事一點都不奇怪。 管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。總生產(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。” 銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強 大的銷售部門把它賣出去?！? 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！? 14 “我認(rèn)為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高