【正文】 ； ，操作比較簡單，管理成本較低； 高自身技能和能力的動力。 ，當(dāng)員工晉升無望時，工作積極性將會受挫，出現(xiàn)消極怠工或離職。 。 、規(guī)范化和標(biāo)準化； ，在短期內(nèi)不會有太大的變動； ； ； 。 第一步：職位分析 第二步：職位評價 第三步：薪酬調(diào)查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 第六步：薪酬體系的實施和修正 世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至 BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 二、工作分析與職位說明書 ? 工作分析與方法 訪談法、問卷法、觀察法、工作日記法、職位分析問卷法等。 ? 職位說明書 職位名稱、職位目的、應(yīng)付責(zé)任、業(yè)績衡量指標(biāo)、工作范圍、工作聯(lián)系、工作環(huán)境、工作條件、任職資格條件、其他相關(guān)信息。 三、職位評價與職位結(jié)構(gòu) 確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程。 排序法 分類法 計點法 要素比較法 ? 計點法的操作步驟 。 。 重或相對價值。 的點值。 。 ，建立職位等級結(jié)構(gòu)。 四、職位評價方法發(fā)展趨勢 ? 職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移。 新薪酬戰(zhàn)略：一是由外部市場來確定基準職位在基本薪酬結(jié)構(gòu)中的位置；二是內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)部的公平，而不是跨職能領(lǐng)域的公平。 ? 戰(zhàn)略性職位評價。 要求根據(jù)職位對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)的貢獻或者價值來確定職位的薪酬水平。對客戶、利潤、新產(chǎn)品或服務(wù)、成本、質(zhì)量等加大權(quán)重。 第四章 技能 /能力薪酬體系 ? 為什么會產(chǎn)生以技能為主的薪酬體系？ ? 技能薪酬體系的設(shè)計 ? 技能薪酬體系的優(yōu)點與缺點 ? 技能薪酬體系設(shè)計的要點 ? 為什么會產(chǎn)生能力薪酬體系？ ? 能力薪酬體系的建立 ? 三種不同薪酬體系的比較 一、技能薪酬產(chǎn)生的背景 ? 職位薪酬的尷尬：進行工作分析時，人們都希望其產(chǎn)生的崗位規(guī)范越具體、越精細越好，諸不知，如此具體、細致的崗位規(guī)范將不利于員工的創(chuàng)新和發(fā)展，有如一副鐐銬緊緊束縛著員工。 ? 企業(yè)所處環(huán)境的變化：競爭的激烈、以顧客為導(dǎo)向、要求靈活多變、團隊的合作、流程管理等。 技能薪酬體系的概念 根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。薪酬的增加取決于員工個人所掌握的技能水平的上升或已有技能的改善。 適用范圍：所從事的工作比較具體，能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員及辦公室人員。例如：電訊、銷售、銀行、保險公司及服務(wù)行業(yè)中的藍領(lǐng)、白領(lǐng)和專業(yè)技術(shù)人員。 劃分：深度技能薪酬計劃和廣度技能薪酬計劃。 二、技能薪酬體系的實施條件 ? 技能薪酬體系適用于三種技能緯度比較高的職位類型。 深度技能：知識、技能的深度問題。 廣度技能：多種一般性技能。 垂直技能：時間規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、群體性的問題解決與協(xié)調(diào)等。 ? 技能薪酬體系能否應(yīng)用取決于管理層的認識。 最適合實施技能薪酬體系的是那些管理層和員工愿意進行合作，并且職位結(jié)構(gòu)允許員工可以不受傳統(tǒng)的工作描述約束而自由發(fā)展的組織。 三、技能薪酬體系的設(shè)計步驟 技能薪酬體系的設(shè)計目的是把職位薪酬體系所強調(diào)的工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為能夠被認證、培訓(xùn)以及對之付酬的各種技能。即在于開發(fā)出一種能夠使技能和基本薪酬聯(lián)系在一起的薪酬計劃。 ? 建立技能薪酬體系設(shè)計小組 ? 進行工作任務(wù)分析 ? 確定技能等級并為之定價 ? 技能的分析、培訓(xùn)與認證 ? 成立技能薪酬體系設(shè)計小組 指導(dǎo)委員會：高層管理人員組成，進行把握、批準、監(jiān)督、指導(dǎo)、支持等工作。 設(shè)計小組：由將要執(zhí)行這種薪酬計劃的部門中的員工和人力資源管理部門、財務(wù)部門、信息管理部門等人員組成。 主題專家（ subjectmatter experts）：熟悉該部門工作流程知識的人員組成。 ? 進行工作任務(wù)分析 對員工所要完成的工作任務(wù)的準確描述和深入分析，以進行技能的區(qū)分和技能水平的劃分。著重那些能有效完成工作任務(wù)來說至關(guān)重要的技能。 工作任務(wù)描述的主要內(nèi)容： 要做什么（ what）？如何做（ how）？為什么要做（ why）？對誰做（ who）？在哪里做（ where）？什么時候做（ when）？ ? 評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單 評價各項工作任務(wù)的難度和重要性程度，然后重新編排任務(wù)信息，對工作任務(wù)進行組合，為技能模塊的界定和定價打下基礎(chǔ)。具體案例見p104～ 110 在對工作任務(wù)進行評價時需要主題專家的參與，因為他們對完成該工作所需要技能的判斷最權(quán)威。 對工作任務(wù)進行分組：統(tǒng)計法和觀察法。對評價結(jié)果進行統(tǒng)計分析和討論。 ? 技能等級的確定與定價 、能力、技能、績效行為能力的概念。逐漸將重心從工作任務(wù)本身向個人所具備的完成工作的能力所進行的轉(zhuǎn)移。 。指員工為了按照既定的標(biāo)準完成工作任務(wù)而必須能夠執(zhí)行的一個工作任務(wù)單位或者是一種工作職能。 。確定每一技能單位的貨幣價值。 ? 技能的分析、培訓(xùn)與認證 。確定員工當(dāng)前處于何種技能水平。員工技能評價者應(yīng)由員工的直接上級、同事、下級和客戶組成。 。依據(jù)技能分析結(jié)果制定員工的培訓(xùn)計劃，解決一員工的培訓(xùn)需求；二采取何種方法進行培訓(xùn)。 。認證與技能評定相結(jié)合確定員工的技能水平，再認證確保員工繼續(xù)保持已有的技能水平。 四、技能薪酬體系的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點 ，有利于員工和組織適應(yīng)市場的快速技術(shù)變革。 全面的理解。 ，不去謀求報酬高但不擅長的管理職位。 。 。 ? 缺點 ，因為企業(yè)要在培訓(xùn)及工作重組方面進行投資。 。因為企業(yè)進行更大的人力資本投資，若不能將此人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力時。 ，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，至少需要每一位員工在技能的不同層級上所取得的進步加以記錄。 五、技能薪酬體系設(shè)計的要點 ? 技能的范圍：準備為之支付報酬的技能到底是哪些技能，并且將這種信息傳達到每一位員工，給員工以目標(biāo)和方向。 ? 技能的廣度和深度：即提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。 ? 單一職位族 /跨職位族：限定在某一單一職位族還是鼓勵跨職位培訓(xùn)計劃。 ? 培訓(xùn)體系與資格認證問題：進行員工技能培訓(xùn)，開發(fā)組織所要求具備的新技能，及給予資格認證，以確保員工確實掌握這些技能，并再認證。 ? 學(xué)習(xí)的自主性：決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己來掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由企業(yè)、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定員工的學(xué)習(xí)技能類型以及學(xué)習(xí)速度。 ? 管理方面的問題：管理的重點是確保如何最大限度地利用員工已有地技能水平。另員工達到技能等級的最高級時，應(yīng)考慮利用利潤分享等其他激勵手段。 六、能力薪酬體系 （一）能力的界定 績效行為能力，即素質(zhì)和勝任能力。指達成某種特定績效或者表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為能力，而不是一般意義上的能力。能夠增加價值和未來成功的要素。 能力的冰山模型：知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素構(gòu)成。 知識：在某一既定領(lǐng)域中所掌握的各種信息； 技能：通過重復(fù)學(xué)習(xí)獲得的在某一活動中的熟練程度； 自我認知：一個人所形成的關(guān)于自己的身份、人格以及個人價值的概念，是一種內(nèi)在的自我； 人格特征：一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及以某種既定方式行事的總體性格傾向； 動機：推動、指導(dǎo)個人行為選擇的那些關(guān)于成就、歸屬或者權(quán)力的思想。 在冰山模型中，知識和技能是位于海面上的可見冰山部分，而自我認知、人格特征以及動機是位于海面以下的隱性冰山。正因為如此，所以能力的界定、衡量就很難。 實際操作中的能力分類：核心能力、能力模塊和能力指標(biāo)。 核心能力：為了確保組織的成功，員工必須具備的核心技能和素質(zhì)。與具體企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、管理理念和經(jīng)營戰(zhàn)略等有關(guān)。 能力模塊：將核心能力轉(zhuǎn)換為可觀察的行為。 能力指標(biāo)：可以用來表示每一能力群中能力水平的可觀察行為。并可根據(jù)這些指標(biāo)來招募員工、評價工作和確定薪酬。 （二）能力薪酬體系的建立步驟 ? ，為組織創(chuàng)造價值，從而應(yīng)當(dāng)獲得薪酬的。核心能力的確定； ? 2. 確定這些能力可以由哪些品質(zhì)、特性和行為組合表現(xiàn)出來，就是具備何種品質(zhì)、特性以及行為的員工最有可能是績效優(yōu)秀者； ? 同，即只有真正有特色的能力和行為被包括； ? ，將能力與薪酬結(jié)合起來。 七、三種薪酬體系的比較 ? 三種薪酬都只是全面薪酬結(jié)構(gòu)中的一個單元，都處于基礎(chǔ)地位； ? 都是為了反映員工的貢獻并提供激勵，提高企業(yè)績效，支撐發(fā)展戰(zhàn)略； ? 但三者的確定依據(jù)、評價對象、關(guān)注重點和建立程序不同。 ? 導(dǎo)致對員工的激勵視角不同，因而各自具有不同的優(yōu)缺點。 ? 思考題 。 ？ 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相結(jié)合？ 第五章 薪酬水平及外部競爭性 ? 薪酬水平及外部競爭性的必要性 ? 薪酬水平?jīng)Q策的類型 ? 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素 ? 薪酬調(diào)查的意義 ? 薪酬調(diào)查的實施步驟 一、薪酬水平及其外部競爭性的理解 ? 薪酬水平及外部競爭性的作用 、保留和激勵員工 ? 確定薪酬水平的復(fù)雜性 薪酬水平應(yīng)增加企業(yè)的外部競爭性，因此，應(yīng)與市場薪酬水平相當(dāng)，即薪酬調(diào)查。但影響企業(yè)薪酬水平高低的因素眾多，且薪酬的外部競爭性要求和內(nèi)部一致性要求會產(chǎn)生矛盾，比如與市場供求關(guān)系有關(guān)。 Externally Competitive 外部競爭力 ? Select petitors. 選定競爭對手 ? Select the appropriate type of survey 選擇適當(dāng)?shù)氖袌稣{(diào)查 ? Determine current market position 了解目前在市場上的位置 ? Set target on Market positioning 設(shè)定市場定位目標(biāo) (. 25P, 50P, 75P or 90P) ? Adjust Camp。B policies accordingly 相關(guān)薪酬政策調(diào)整 Who are our reference? 我們和誰比較？ XX的薪酬參照物？ 01 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60Po s i ti o n C l a s sR m b20xx 2 0 0 1 A p r i l 2 0 0 1 O c t o b e rOverall Variance 總述 20xx April fixed salary is 3% and 2% higher than 20xx April and 20xx October respectively. 20xx年 4月市場工資比 20xx年 4月和 10月分別增長了 3%和 2%。 At IPE 60 Level 20xx April is 15% higher than 20xx April and 5% more than 20xx October. IPE60的員工， 20xx年 4月市場工資比 20xx年 4月和 10月分別增長了 15%和 5%。 Example1： Market Survey Data Analysis 舉例 1：市場調(diào)查數(shù)據(jù)分析 Market Movement市場移動 0 50000 100000 150000 20xx00 250000 300000 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 90P 75P 50P 25P IPE Annual Total Cash One Company’s